고객 체험 변환 시 저지를 수 있는 7가지 죄악 피하기

*출처(클릭)

Ewan Duncan, Kevin Neher, Sarah Tucker-Ray

고객 체험을 개선하려는 노력은, 셀 수 없는 가치에 도달할 길을 제시하지만, 이러한 좋은 의도를 무위로 돌릴 수 있는 유혹들이 모든 변화 프로그램 속에 도사리고 있다. 누구나 저지를 수 있는 7가지 잘못된 조치에 대응해 보자.

시간이 갈수록 어떤 제품이나 서비스를 제공할지 만큼이나 고객의 기대를 어떻게 충족할지 고민하는 것이 중요하다는 것을 깨닫는 기업의 수가 늘어나고 있다. 하지만, 고객 체험에 전략적 우선순위를 부여하려는 기업들에게 사고방식을 고객 중심으로 변경하는 일은 쉽지 않은 일일 수 있다. 많은 변화 프로그램이 그렇듯, 고객 체험 변환 역시 기대에 못 미치는 일이 많다. 이건 놀라운 일도 아니다. 전형적인 기업의 틀을 버리고 고객의 욕구와 요구를 마음에 담고, 직원들은 자신의 사고방식과 행동을 바꾸고, 조직은 기업 문화를 변경하고 직무를 넘어 스스로를 재구성할 수 있어야 하기 때문이다.

모든 유형의 기업과 함께 작업함으로써, 우리는 성공적 고객 체험 변환과 실패한 고객 체험 변환 간 차이를 연구할 수 있었다. 수년 동안, 우리는 7번의 치명적 실수 - “7가지 죄악” - 를 저질렀다. 이 최악은 몇 가지 형태로 정리할 수 있다: 예를 들면, 비전에서의 일탈, 잘못 이해한 투자, 그리고 설계 오류가 그것이다. 이를 인식하고 회피하는 방법을 이해하면, 조직이 고객 중심 변환의 이점을 얻을 가능성은 크게 높아진다.

1. 시야가 좁다

많은 관리자들이 조직 미래에 대한 실제적 비전 없이 변환을 시작한다. 그보다, 그들은 보다 구체적인 비전을 정의하기 전에, 고객 체험을 향상하고자 하는, 누구나 갖는 욕망을 가지고 신속하게 행동에 돌입한다. 타깃은 모호하고, 포부도 없으며, 특이성 - 실패에 관한 근본적 공포의 반영 - 도 부족하다. 관리자는 범위가 넓고 운영에 기반을 둔 목표를 전달하고, 미래에 대한 강력한 비전을 촉구하는 대신 미미한 결과를 칭찬한다. 또한 리더들은 실질적 영향을 가지지 못한 소비자 행동 경로(customer journey)의 일부분에 기한이 정해진 목표를 낭비하며, 잘못된 중점 영역에 우선순위를 매기기도 할 것이다.

이와 달리, 위대한 조직은 명확하고 강렬하며 개인적이고 야망에 찬 열망을 규정하기 위해 상당한 시간을 할애하며, 이러한 열망에 고객 체험 리더가 되는 것이 반드시 수반되는 것은 아니다. 맥락에 따라서는, 기업이 최고의 고객 체험을 갖는 것을 목표로 삼거나 하한선을 높이지만 변환 활동 전체에 투자하지는 않는 것이 타당하다 할 수 있다.

예를 들어, 선도적 여행 회사는 고객 체험 개선 5개년 비전을 정의하여 그 변환에 최초 2 개월을 소모했다. 이 기업은 목표 - 운영 성과 측정뿐만 아니라 조직이 원하는 자사 고객이 느끼는 방식 - 를 정의하기 위해 고객 행동 경로별로 체계적으로 작업했다. 본사와 최전선 사업장에 눈에 띄게 게재된 로드 맵에는 개별 고객 행동 경로에 대한 열망이 나타나 있었다. (한 상위 관리자가 우리에게 말하길, 그 로드 맵을 보게 되면 “우리가 여기서 하려고 하는 것을 기억하는데 도움이 된다"라고 말했다.) 상위 리더들은 자사 미래 비전을 지나치는 직원들의 시선에 보이도록 하는 것으로 나타났다. 미래지향적 비전에서 영감을 얻은 행동 지침이 C 레벨부터 말단 직원까지 닿았다. 이 비전은 야심에 가득 차 있지만, 경영진은 변환이 성공적으로 시작되었는지 확인하기 위해 미래로의 고무적인 시각이 필요하다는 결론을 내렸다.

심지어 일부 조직들은, 포부를 설정하고, 운영, 사고방식 그리고 행동을 변화시키기 위해 개선하고자 하는 체험을 가진 특정 고객 유형에 대한 보다 상세화된 사업 초점을 가지고 있다.

직원들의 에너지와 헌신을 끌어내기 위해, 미 국무부 여권 서비스 담당국(여권 발행 및 갱신 책임자)은 여권 신청을 위한 “잃어버린 것이 없는 여행”이라는 구체적이고 간결하며 개인적인 만트라(mantra)를 비공식적으로 채택했다. 이러한 노력으로 노동력을 동원했고, 개별 활동이 보다 광범위한 목표 및 목적과 어떻게 연계되는지를 보여주었다. 독일 대형 보험회사 Allianz는, 개별 사업 단위를 함께 가져가기 위해, 조직 곳곳에 진정한 고객 중심 마인드가 채우는 대담한 비전을 수립했다. 그 비전은 대담하고 장기적일 수 있지만, 직원들이 받아들이기 위해서는 이해 가능하고, 의미 있으며 관련 있는 비전이 되어야 한다.

2. 무관심

고객 체험 변환이 CEO나 최고 경영진의 최우선 순위가 되지 않기 때문에 많은 실패를 경험한다. 그들의 지원이 없다면, 직무 간 정렬을 확보하는 것이 어렵고, 내부 저항이나 무관심이 구체화될 경우 변환은 추진력을 잃게 된다.

참여한 리더가 새로운 행동을 모델로 만들고 내부 사일로 전체에 걸쳐 통합을 수행한다면 성공 확률은 높아진다. 한 HR 관리 회사는 비 전통적 경쟁자가 시장에 진입하는 것에 직면했다. 조사에 따르면 고객은 현재 제공되는 것 이외에 더 개인화된 솔루션을 원했다. 따라서 리더들은 고객 체험에 초점을 맞춰, 비즈니스를 차별화하고 직원의 사기를 높이며 비용 절감을 위해 과감한 목표를 세우겠다고 결정했다(가격 책정에 대한 압력이 커지는 것을 감안하면 중요한 단계임). 조정이 필요하다는 신호로서, CEO는 새롭게 부상하는 리더를 끊임없이 개선하는 역할에서 빼내어 신규 고객 체험 부서로 파격적으로 승진 시켰다. 직무를 아우르는 권한과 최고 경영진의 지원은, 조직이 생산성을 40%까지 높이고 시장 점유율을 높이며 권한 위임과 코칭을 통해 직원 만족도를 향상시키는데 도움이 됐다.

영국 세무 부서 - HMRC(Majesty 's Revenue and Customs) - 에서 리더는 직책 및 직무 설명 직함을 신속하게 변경하여 고객에게 새로워진 업무 중점을 제시했다: 집행 및 컴플라이언스 단체장이 고객 컴플라이언스 단체장이 된 반면, 영업세 단체장은 고객 전략 및 세무 설계 단체장이 됐다. 리더는 고객 경험을 개선하는 데 중점을 두고 있으며, 이와 병행하여 신규 채널 전략에 맞게 조직의 물리적 공간을 재 설계하고 있다.

3. 가치 없음

많은 조직이 더 나은 서비스가 무엇이 될지도 모르고 잠재적 이니셔티브를 판단할 방법도 없으면서 고객 체험 변화 프로그램을 시작한다. 그러한 변환의 리더들은 자신의 노력이 비즈니스 가치를 창출할 것이라는 증거가 없을 경우, 필요 투자를 위한 충분한 자원을 확보하기 어렵다는 것을 알게 될 것이다. 그 어느 때보다도, 눈이 매서운 CFO는 가장 작은 변화에 대해서도 비즈니스 사례를 요구한다. 그리고 CFO가 테이블에 참석하지 않을 경우, 그 변환 노력은 아마 중단될 것이다. 고객 조사 및 운영 데이터를 사용하여 충성도, 고객 이탈 그리고 수익 같은 재정적 이익의 결과에 고객 체험을 연결함으로써, 조치가 취해지기 전 가치로의 연결을 구축할 수 있다. 이 분석을 통해 각각의 만족 지점이 무엇을 의미하는지 아는 기반을 확보하게 된다.

한 통신 서비스 제공 업체는 Wi-Fi 서비스 취소 가능성과 고객 만족도 사이의 연관성을 확인함으로써, 고객 이탈과 고객 만족도를 직접 연결했다: 만족 고객은 불만족 고객보다 3 배에서 4 배 정도 고객만족도 점수가 낮은 것으로 나타났다. 그러나 이 회사는 또한 이미 만족한 고객에게서는 제한된 이익만을 얻을 수 있다는 것을 배웠으므로, 고객 만족도 점수가 낮은 사람들의 불만을 줄이는 데 주력했다. 한 대중교통 회사는 고객 체험과 매출 증가 사이의 관계를 연결했다. 만족 고객은 불만족 고객의 2 배 이상으로 선적량을 증가시켰다(Exhibit 1). 정부를 비롯한 미션 중심 조직은 미션 성과 향상, 직원 참여, 재정적 결과 그리고 사회적 신뢰(정부에 대한 신뢰) 같은 개선된 고객 체험을 제공함으로써 이점을 얻을 수 있다.

증거 1

대중교통 회사의 만족 고객이 많아질수록, 그 규모를 증가시킬 기꺼이 하려는 의지 역시 높아지는 것으로 나타났다.

고객 만족도 점수(CSS 1)별, 고객이 예상한 단골 고객 규모 변화, 2016, %

1 고객 만족도 점수는, 고객 충성도 척도로서, 고객이 제품 서비스 혹은 기업을 추천하는 정보를 측정한다.

주: 투표가 실시된 원 질문: “향후 12개월 동안 [회사]의 서비스와 관련해 다음과 같은 변경을 행할 가능성은 얼마나 높나?” (n=1,500+).

McKinsey&Company | Source: 2016 Journey Pulse survey, customised.

일단 가치로의 연계가 확립되면, 리더 팀은 노력을 기울일 가치 있는 부분 - 실제로 고객에게 중요하며 가치를 창출할 수 있는 것 - 을 이해해야 한다. 고객 체험을 향상시키기 위한 비즈니스 사례를 구축하는 것은 쉽지 않은 일이다.

4. 세심한 주의를 기울이지 않음

수많은 고객 체험 변환 프로젝트가, 경영진이 무엇을 중요시하는가에 대한 가설에서 시작된다. 이 경영진들은 “삐걱거리는 바퀴’인, 목소리 높은 소수의 불만족 고객의 목소리에 지나치게 귀를 기울이는가, 아니면 고객으로서의 자신들의 체험을 통해 세상을 바라보고 있는가? 일부 조직은 한 번에 전체 사업 부분을 변환하는, “바다 끓이기”부터 시작한다. 이로 인해 이 조직들은 고객에게 중요하지 않은 일에 상당량의 시간과 돈을 소비한다.

고객 체험 변환 프로젝트를 운영 문제로 접근하는 조직들도 있다. 이 조직의 임원들은, 고객의 눈을 통해 경험을 보는 대신, 현재 어떤 "고통의 징후"가 존재하는지, 그리고 그 징후들을 콜센터나 판매지점 같은 특정 고객 접점에서 들을 수 있는지를 알고 싶어 한다. 의미 있는 통찰력을 창출할 조사와 기타 전통적인 방법조차 노력한 만큼 만족할 만한 결과를 내지 못할 수 있다 - 많은 고객이 자신에게 가장 중요한 것을 분명하게 표현할 수 없으며 질문에 일관성 없이 대답하는 경우도 많다.

따라서 성공적인 변환은 고객에게 가장 중요한 것을 식별하려는 엄격한 시도부터 시작하는 경향이 있다.

이러한 노력은 고객 경험의 향상이 조직 전체에서 가치를 창출할 수 있는 부분 - 재무 수익률, 운영 효율성 그리고 개선된 직원 참여 및 성과 - 을 명확히 이해하도록 한다. 우리의 연구에 따르면, 고객에게 중요한 요소를 이해하는 데 두 가지 요소가 두드러진다.

고객 접점 대신 고객 행동 경로 측정.

산업 간 연구 결과에 따르면, 고객 행동 경로 - 혹은 제품 혹은 서비스 구매에서의 고객 종단 간(end-to-end) 체험 - 은 개별 접점에서의 고객 만족도보다 훨씬 더 정확하게 전체 만족도를 예측하는 경향이 있다. 실제로 종단 간 고객 체험 측정은 접점에서 파악되는 것만큼 정확하게 전반적인 만족도와 2회 이상 추천할 의지를 예측한다.

귀속 가치를 사용하여 설문 조사 응답을 분석.

고객에게 중요한 점을 직접 물어보는 것이 논리적으로 보일 수도 있지만, 우리는 귀속 가치가 전체 만족도를 훨씬 정확하게 예측한다는 것을 발견했다. 이러한 방식으로 중요성을 정의하려면, 조직은 먼저 전체 만족도에서 가장 중요한 고객 행동 경로가 무엇인지, 그리고 예의 행동 경로(공손함 또는 서비스 속도) 중 어떤 요소가 전체 만족도를 가장 잘 예측하는지를 분석한다. 그런 다음, 고객 행동 경로 내에서, 존슨 상대적 가중치2와 기타 회귀 분석 같은 기법을 통해 전체 만족도를 높일 가능성이 가장 높은 분야를 식별할 수 있다.

이러한 방법을 통해 기업은 고객 체험 변환에 대한 목표로 설정한, 가설 중심 접근 방식을 취할 수 있게 된다. 그런 다음 귀속 가치, 접촉 고객 수, 관련 고객 세그먼트의 우선순위 수준 그리고 보다 폭넓은 전략 목표와의 조화를 조합하여 전체 중 무엇이 중요한지 결정할 수 있다. 특히 통계 기법이 부족한 환경에서는 더욱더, “중요한 것”의 완성된 그림을 구축하기 위해서는 이러한 통계 기법을 민족지학적 연구와 결합하는 것이 중요하다.

우리는 연구를 통해, 중요하게 여겨지는 고객 행동 경로가 상용 고객과 비 상용 고객이 크게 다르다는 것을 목격한다. 사전 여행 계획의 일환으로 목적지 및 항공편 검색과 같은 “고객 행동 자극” 같은 항목은 상용 고객에게 더 중요하다.3

이와 대조적으로, 몇몇 항공사가 탑승 및 기내 서비스에서 수행하는 방식은, 일반적으로 만족도가 적은, 비 상용 고객에게 더 중요하다(증거 2).

증거 2

상용 비행객은 모든 고객 행동 경로에서 비 상용 비행객보다 만족도가 더 크다.

상용 및 비상용 비행객에 대한 고객 만족도별 여행객 만족도 및 가치1 

행동 경로

a. 여행 계획

b. 숍 및 도서

c. 여행 준비

d. 탑승 및 기내

e. 공항 도착

f. 공항 체험

g. 여행 및 도착

h. 여행 후

i. 라이프스타일 연계

1 고객 만족도는 고객이 제품 서비스 혹은 조직을 추천할 가능성이 얼마나 되는지 측정하는 고객 충성도의 척도이다.

2 1~10 척도 중 9 혹은 10인 행동 경로 고객 만족도를 가진 응답자의 비율에 기반을 둔 만족도

3 독립 변수로서의 고객 행동 경로 만족도와, 종속 변수로서의 추천 의지를 사용해, Johnson-상대 가중치(JRW) 도구로 산출된 고객 행동 가치. 비 상용 비행객 = 1~4회 왕복 여행객, 상용 비행객 = 5회 이상 왕복 여행객

Source: McKinsey Airline Customer Satisfaction Survey, June 2016(n=312 frequent flyers and 1,581 inferno flyers)

5. 불균형

때때로, 고객 체험 변환 프로젝트는, 경영진이 고객에게 중요한 것이 무엇인지 정확히 결정하고, 훌륭한 목표를 정의하며, 가치로의 연계를 분명히 하고 강한 지지를 제공하더라도 붕괴될 때가 있다. 이는 단기간 내 성과를 얻는데 실패한 프로젝트로 인해 추진력을 잃을 경우, 이러한 결과가 벌어진다.

많은 지도자들은 장기적인 변화 또는 전체론적 서비스 재 설계에 중점을 두고 2 ~ 3 년 동안은 재정적 성과를 기대하지 않는다. 이러는 동안 직원들은 좌절감을 느끼고 고객은 다른 것을 선택할 수 있다. 게다가 리더는 서비스 비용을 포함하여, 동일하게 강력한 비용 레버의 손실에 대한 최고 수준의 성과 - 충성도 증가 및 변동폭 감소로 인한 수익 - 에만 집중할 수도 있다. 뛰어난 고객 체험 변환에는 조기에 성공을 보여주고, 추진력을 유지하며, 시간이 지남에 따라 학습하게 되는, 균형 잡힌 초기 계획 포트폴리오(장단기 매출 및 비용)가 포함되어 있다.

다년간 승객 체험 재 설계를 추구한 미국의 한 주요 공항은 빠른 승리에 특히 주목했다. 무빙 사이드워크를 제거한 것이 하나의 사례이다 - 고객 체험 진단 활동은 직원들이 주로 활용했으며 승객에게는 특별히 중요하지 않은 것으로 나타났다. 유지 보수 및 운영 팀은 유지 보수 비용이 많이 들고 자주 주의를 기울여야 하는 무빙워크를 제거하는데 뛰어들었다. 이와 마찬가지로, 머천다이징 및 리테일 부서 리더는 매장 앞을 걸어 다니는 승객이 늘어남에 따라 판매량이 늘어날 가능성이 있음을 목격했다.

무빙워크를 제거하는 것은 비용을 줄이고 수익을 증가시키며, 변환 지원을 구축하고 프로그램의 다른 곳에서 재투자를 위한 자금을 창출하는 빠른 변화인 것으로 밝혀졌다. 게다가 고객의 설문 조사에 따르면, 고객이 가장 원하는 것은 극적인 서비스 재 설계가 아니라 일관되게 깨끗한 욕실이라는 사실도 밝혀졌다. 공항은 이러한 고객 선호 항목을 초과 공급하여 고객 만족도를 빠르게 향상시킬 수 있다. 전반적 초기 계획 포트폴리오 시행 결과로, 공항은 미국 공항 고객 체험 순위에서 11 위에서 5 위로 점프했다 - 이는 공항이 지난 1년 동안 거둔 가장 큰  승격이다.

관련 도전에 대한 어느 임원의 견해는, "고객 체험이 올랜도 공항에서 비행편을 취하는 방법(How customer experience takes flight at the Orlando airport.)”을 참조한다.

6. ‘파벌(Fractionalism)’

많은 관리자들은 개별적인 문제에만 집중하고 가치 제공을 위한 전체 시스템을 잊어버린 채 고객 경험을 매우 폭좁게 생각한다. 일부는 특정 유형의 고객과의 상호 작용을 설계하는데 뛰어나지만, 구입 전후 모두에서 보다 풍부한 체험을 제공하는 것은 무시한다. 다른 관리자들은 고객의 눈을 통해 작업을 보는 것을 잊어버린다. 많은 사람들은 측정 시스템을 구축하고 보고 및 추적에만 집중하여, 새로운 접근법을 달성하고 유지하는 데 필요한 내부의 문화 변환의 중요성을 과소평가한다. 측정만으로 지원되는 하향식 관리가 고객 경험을 향상시킬 것이라는 믿음은 이러한 변환에서 범할 수 있는 일반적인 실수이다.

우리의 연구에 따르면, 모든 조직 변화 노력 중 최대 70%가 기대에 미치지 못하는데, 이는 관리자 또는 다른 직원의 저항 때문인 것으로 나타났다.4 우리는 성공적인 문화 변화는 네 가지 요소에 달려 있다고 믿는다. 명확한 것은, 그중 하나가 공식 측정 및 성능 시스템이다. 그러나 직원 개입, 리더의 역할 모델링, 변화가 필요한 이유에 대한 명확한 설명도 중요한 요소이다. 훌륭한 변화는 네 가지 측면이 동시에 작용하며, 성과 관리란 "힘든 일” 만큼 문화 변화와 커뮤니케이션이란 “부드러운 일”에 많은 시간을 투자한다.

예를 들어 선도적 유료 TV 서비스 제공 업체는 순추천고객지수(NPS)를 두 배로 늘렸고, 문화에 끊임없이 집중하여 변화에 대한 전체론적 접근 방식을 통해 업계 1 위를 차지했다. 미국에 2천만 고객을 보유한 이 회사는 NPS가 부정적인 산업에서 전통 및 비 전통 플레이어와의 경쟁이 치열해지는 상황에 직면했다. 경영진은 업계 패턴을 벗어나 고객 체험을 활용하여 회사를 차별화하는 것을 전략적 우선순위로 삼았다. 이 지도자들은 포괄적 변화 프로그램을 추진함으로써, 조직 전체에 고객의 목소리에 집중하도록 했다.

먼저, 이 회사는 고객에게 중요한 요소를 이해하도록 분석 역량을 구축했고, 린(lean) 관리 및 지속적인 개선 교육을 통해 고객 접점에 권한을 위임했다. 직원들은 여러 종단 간 고객 행동 경로를 재 설계하고, 직원 중 다른 구성원에 대한 변경 담당자 및 트레이너가 되어 테스트 및 학습 랩을 비롯한 지속적인 개선 시스템 개발을 지원한다. 전반적으로, 이 회사는 고객 체험을 획기적으로 향상시켰을 뿐만 아니라, 고객 상담 통화량을 1,200만 건까지 그리고 고객 에스컬레이션을 20%까지 줄여 상당한 비용 효과를 거두었다.

7. 정설

고객 체험을 바꾸려는 리더가 최첨단 설계와 디지털 역량의 힘을 이해하지 않는다면, 전통적이거나 시대에 뒤진 기술만을 살펴보게 될 것이다. 기업이 설계 사고로부터 나온 기회 - 여러 구성요소를 포함한 문제 해결 프로세스를 위한 약칭 - 를 고려하는데 실패할 경우, 그 기업들은 다른 체험 및 산업으로부터 학습하여, 특히 확인된 고객 불편 지점을 변환하는데 성공하지 못할 것이다. 또한 디지털화가 구현되지 않는다면, 선도 기업은 가치를 잃을 수 있는데, 이는 그들이 자동화를 적극적으로 추구하지 않거나 프로세스를 원활하게 수행하지 못하기 때문이다.

훌륭한 조직은 인간 중심 설계 도구를 적용하여 독특한 고객 체험을 창출하고 고객 체험에서 스스로 분리해 낸다. 이런 회사는 제품, 서비스 그리고 디지털 경험 전반에 걸쳐 이러한 도구를 동일하게 적용할 수 있다. 콜센터 스크립트에서 프린터 잉크 교체에 이르기까지, 훌륭한 고객 체험은 충성도를 구축하여 성장을 주도하며 경쟁 우위를 창출한다.

우선 먼저, 고객과 그들의 요구를 진정으로 이해하고, 전체 조직에 공감의 감각을 불어 넣으며, 의사 결정에 사용하는 방법을 배우는 것이 필요하다. 프로토 타이핑을 행하는 사고방식은 실제 고객과의 테스트 및 학습을 통해 회사가 성공을 향해 반복적으로 나아가는데 도움이 된다. 미학을 비롯하여 속도, 단순성 또는 다른 체험과의 연계 같은 최종 고객 가치를 통해 고객을 기쁘게 하는 최종 제품, 서비스 그리고 체험을 목표로 노력해야 한다. 디자인 사고는 행동 심리학에서 통찰력을 반영하며, 이는 여행 및 접점에 대한 미세 조정을 통해 고객 체험을 개선하는 데 도움이 될 수 있다.

디지털 기술의 적극적 사용은 예측 가능하고 예상 가능하며 원활한 고객 상호 작용을 구축할 뿐만 아니라, 인간과의 상호 작용이 실제로 필요하거나 필요하지 않은 것의 종단 간 재 고려를 포함하고 있다. 예를 들어, 최고의 손해 보험사는 고객이 보상 프로세스를 체험하는 방식을 개선하고, 조정자의 시간을 최대한 활용하며, 서비스 센터로 전화하는 횟수를 줄이기를 원했다. 이 보험사는 고객 중심의 디자인 사고 접근법을 사용하여 디지털 청구 프로세스를 다시 수행했다.

예측 분석은 고객을 세그먼테이션 하여 디지털 도구 및 콜센터 에이전트가 성격 특성 및 선호도에 대한 서비스 개인화에 근거를 둘 수 있게 한다. 

재 설계된 보상 추적 프로그램은 고객이 자신의 보상에 관한 현재 상태를 알림과 동시에, 다음에 발생할 일에 대한 정보를 사전에 제공했다.

간단하고 신속한 피드백 인터페이스를 사용해 고객은 보험사가 항상 고객들이 프로세스에 대해 어떻게 느끼는지 그리고 그 방식에 따라 회사가 문제를 신속하게 처리할 수 있게 했다.

서비스 에코시스템 전반의 상호작용을 분석함으로써 - 다시 말해 전체론적 고객 행동 경로 접근법을 취함으로써 - 이 보험사는, 이전에는 오프라인 상호 작용과 온라인 상호 작용의 단절된 믹스에서 벗어나 원활한 디지털 체험을 창출했다.

고객 대면 보안 체험을 재 설계하기 위해, 미연방 정부 공공 안전 기관은 보안 시스템의 효과에 관한 기존의 엄격한 분석과 결합하여, 공감 구축에 대한 능동적 접근법을 택했다. 이 공감 구축 활동에는, 핵심 고객 세그먼트를 포함한 일련의 중점 그룹을 운영하여 그들의 필요와 요구를 이해하고, 다수의 현장 방문을 통해 프로세스를 직접 체험하며, 라인 직원들과의 인터뷰를 통해 피드백을 수집하고 개선 제안을 취하는 활동이 포함되어 있었다. 공감, 효과성 그리고 효율성이란 렌즈를 사용하여 새로운 프로세스가 설계되면, 기관은 프로토타입을 구축하여 실제 고객과 디자인을 테스트하고, 이해관계자를 프로세스에 참여시키고 피드백을 요청하며 실시간으로 업데이트했다.

더 높은 이윤, 충성도가 높은 고객, 보다 적극적인 직원 등 고객 체험 변환 기회는 다양하다. 변환 프로그램을 잘못 이끌 유혹을 알고 이에 저항하는 것이 좋은 출발점이다.

저자 정보

Ewan Duncan은 McKinsey 시애틀 사무소 선임 파트너이며 Kevin Neher는 Denver 사무소 파트너이며 Sarah Ray는 워싱턴 DC 컨설턴트이다.