무엇이 필요할까?

마스다 무네아키 / 라이프 스타일을 팔다

사업 기획 혹은 영업 관련 업무를 수행하거나 판매촉진 (Marketing) 관련 업무를 수행하는 분들은 아마도 항상 듣는 말이 고객 가치 제공일 것이다. 그러나 애써서 기획을 하고 실행해 보면, 대박은 커녕 현행 유지도 쉽지 않다. 

대부분의 상품 고객들은, 하나의 기업을 중심으로 관찰했을 때 3가지 부류로 크게 나눌 수 있다. 월평균 구매액이 가장 높고, 지속적으로 구매(이는 상품 속성에 따라 다를 수 있는 패턴)하는 A 그룹. 월 구매액이 가변적이나 지속적으로 접촉하는 B 그룹, 마지막으로 이벤트 등 혜택이 예상될 때 집중적이고 몰리고 평소엔 접촉하지 않거나 호기심에 간혹 접촉하는 C 그룹.

신규 고객을 집객 하는 것보다 기존 고객의 매출을 높이는 것이 더 나은 방법이라는 전략은 A 그룹에 해당된다. 이들은 충성도가 강하므로, 지속적인 서비스와 성과 기반 혜택을 끊임없이 제공하고, 새로운 제품 생산에 필요한 핵심 고객 기호 변경 파악에 협력을 구할 수도 있는 고객들이다. B 그룹과 C 그룹은 지금 당장의 혜택을 실감하게 하는 것이 집객의 방법이 되겠지만, 이들은 노마드적 성향(유목민 성향)을 가지고 있고 변덕이 심한 자유 방랑 주의자들일 확률이 많으므로 고정 고객으로 만들기 보다 커뮤니케이션을 지속하는 것이 오히려 효과적일 것이다. B와 C 그룹이 고정 충성도를 갖기에는 우리 상품이 그들의 삶 형태에서 필수적이지 않기 때문에 쉽지 않다.

필자는 최근 표현을 바꾸었다. “난 그것의 타깃이 아니야.” 세상에 등장하는 모든 상품은 많은 사람들의 고민과 땀 위에서 탄생한다. 따라서 과거의 필자처럼, ‘이 상품은 좋고 저 상품은 좋지 않아’라고 말할 수 없다. 그래서 이렇게 생각 방식을 바꾸었다. 즉, 내 성향과 그 상품이 맞지 않아 사지 않는다는 것이다. 필자의 삶 형태에서는 그 상품이 필수적이지 않다고 이해하는 것이다.

다시 사업 기획 혹은 영업/마케팅 업무로 돌아간다. 고객 가치를 제공한다는 것은 과연 무엇일까? 고객 가치는, 우리 상품이 필수품일 때, 우리 상품이 임의적 사용품일 때, 추가적인 혜택을 주면 구매하는 임의 제품일 때로 나누어 생각되어야 할 것이다. 우리 상품이 필수적인 그룹은, 왜 우리 상품이 반드시 소유/대여해 사용해야 할까? 그들이 대체재를 모를 리 없다. 그런데 우리 상품을 비용을 들여 사용하는 것이다. 그 이유를 알아야 한다.

그 이유를 알기 위해 우리가 선택할 수 있는 수단은 빅 데이터이다. 그렇다면 현재 패키지 형태의 빅 데이터 시스템 혹은 툴은 사용할 수 없을 것이다. 동일 상품군에 속해 있더라도, 거의 동일한 기능을 가진 상품이라도, 구매의 이유는 다 다르다. 브랜드가 핵심 요소일 수 있고, 가격이 핵심 요소일 수 있다. 과거의 사용 경험이 핵심 요소일 수 있다. 그렇다면 우리는 빅 데이터 수집처부터 다시 고려해야 할 것이다. 우리 상품을 필수품처럼 고액을 들여 구매하는 고객들에게 센서를 설치해야 할 것이다. 그리고 받아 보려는 분석 결과에 따라 연산 알고리즘도 설계해야 할 것이다. 

과거 소규모의 구멍가게들은 가게 주인과 고객 간의 직접 커뮤니케이션을 통해 많은 데이터를 수집했고, 서비스 범위를 다르게 했다. 현대의 기업들이 상대하는 고객의 규모는 비교할 수도 없이 크다. 더불어 A 그룹이라고 하지만, 많은 구성원들이 서로 다른 목소리를 내며 우리 제품을 구매하고 있다. 또한 앞으로 기업들의 시장은, 다양한 기호에 맞는 제품을 생산해야 하므로, 대량생산은 저가 시장에만 맞을 것이다. 돈을 많이 주는 사람을 지속적으로 지켜나가는 것이 기업이 살 수 있는 길이기 때문이다.

A 논은 지속적으로 양질의 쌀을 산출할 수 있다. B 논은 중질 정도의 쌀을 생산하지만 생산량은 많다. A 논의 쌀은 고 품질을 원하는 고액 시장에 판매하고, B 논의 쌀은 품질 욕심은 낮추더라도 살 수 있는 쌀을 원하는 시장에서 판매한다. 그러나 미래는 A 논의 환경에서, 고품질 쌀, 영양 강화 쌀, 맛이 강점인 쌀 등 다양한 상품을 고품질로 수확해야 한다. B 논은 저가임에도 불구하고 A 논 고객들의 삶 형태와 유사한 분위기를 내어 ‘선택’이라는 고객 권한을 존중해 주어야 한다.

그리고 기업은 S 논을 개발해야 한다. 지금까지 그 어떤 고객도 필요를 말하지 않은 쌀을 생산하여, 고액 고객들의 구매 선택 상품을 S 논으로 유도할 수 있는 쌀을 생산해야 한다. 그리고 S 논에서 개발된 상품의 양산 체제를 구축해, B 논 고객도 구매의 즐거움을 느끼게 해야 한다.

이 책의 저자는 바로 S 논을 이야기 하고 있다. 고객들에게 새로운 삶 형태를 제안하여 그들이 더 나은 삶을 사는데 필요한 소재를 제공하는 사업을 하겠다는 이야기를 이 책에서 하고 있다. 타츠야 서점으로 이미 성공한 사업가의 차기 프로젝트에 대한 글이라 치부할 수도 있지만, 그리고 필자가 느낀 위의 이야기들을 이 글을 읽는 독자들 역시 많이 들어 봤겠지만, 저자는 우리가 현실의 파도에 휩쓸리며 간과하거나 누락할 수 있는 사업의 원칙을 상기시켜 준다. 

비극적인 이야기지만, 모든 기업 구성원들이 동일한 기대치를 부여받지만, 우리는 타고난 재능의 수준이 다르다. 그 기대치를 충족하고 앞으로 쭉쭉 나아가는 사람들 중에는 타고난 재능을 잘 키운 사람도 있고, 후천적 노력을 통해 따라가는 사람들도 있다. 

그래서 이런 책을 읽고, 잊었던 원칙을 다시 상기하고 일에 달려드는 것이다. 나는 내가 하고 싶은 일에 재능을 아직 발견하지 못했거나 타고나지 못했다. 무엇인가를, 적게라도 이루었을 때 미래는 변한다. 만일 지쳐 발을 멈춘다면, 스스로 먹을 것을 자유롭게 찾아야 하는 자유주의 세계에서 살아남지 못할 것이다. 아무도 나의 재능을 발견해 주지 못하고, 내가 있는 세계의 무대에는 언제나 나 혼자 서 있다. 협업의 단계라도 협업 내 역할을 수행해야 하므로 무대 위에서 나는 언제나 혼자다. 그래서 성공한 사람들이 말하는 사업의 원칙을 다시 읽고 상기하고 다시 노력을 시작할 준비를 하는 것이다. 

자신이 구성원이라 생각한다면, 그렇게까지 할 필요는 없지만, 조직의 사업에 참여하는 사업하는 사람이라 생각한다면, 이런 원칙을 상기하고, 그 원칙에 협업 동료들이 참여하도록 효과적으로 설득할 방법을 찾아내야 한다. 나만 원칙을 알고, 필요하다 느끼며, 해야 한다고 생각하면 아무것도 이룰 수 없다. 우리는 혼자서는 살 수 없는 세계에 발을 딛고 있어서이다.

이 책의 저자는 자신이 원칙을 현실화하는 과정을 전하고 있다. 그렇다면, 성공 신화도 갖지 않은 나는 어떻게 이 원칙을 기반으로 내 사업을 이루어, 내 미래를 보다 나은 시간으로 만들 수 있을까?

세상에는 동일한 사건이 반복되는 경우가 없으니, 절대적인 전략, 즉 모든 경우에 다 적용되는 만능열쇠 같은 전략은 없다. 내 전략은 내가 생각해내야 한다.

Photo by Olu Eletu on Unsplash