코로나 기간 중 고객 체험 조정

*출처: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/adapting-customer-experience-in-the-time-of-coronavirus?cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=387544184e9a4d81a67a6ac8c00634de&hctky=2341858&hdpid=4962dfc1-7a03-46c9-86fd-15926b8455a0

고객 케어, 창의적 생각, 그리고 새로운 도구들을 이용해 최근 고객의 민감한 필요를 처리함으로써 코로나-19 기간이 지난 후 보다 강력한 유대를 형성할 수 있다.

Rachel Diebner, Elizabeth Silliman, Kelly Ungerman, and Maxence Vancauwenberghe
2020. 4

짧은 기간 동안 코로나-19는 전 세계인의 삶과 생계를 압도해 왔다. 취약한 개인들, 그리고 그들에게 봉사하는 고객 관리 팀에게 있어서도, 고객 케어가 무엇을 의미하는 지를 다시 생각하게 했다. 어느 날 갑자기, 커스터머 저니(customer journeys; 역 - 노출에서 구매에 이르는 일련의 과정)와 고객이 원하는 바가 무엇인지 알려주는 만족 메트릭스(satisfaction metrics)를 실험하던 활동이 고객이 필요로 하는 바를 해결하기 위한 긴급 사항 대처 활동(acute urgency)로 대체됐다.

특히 위기의 시기에는, 고객과 회사 간 상호작용 결과는 즉각적으로 고객의 신뢰도와 충성도에 좋지 않은 영향(an immediate and lingering effect)을 줄 수 있다. 수백만의 사람들이 일시 휴업을 하고 격리되어 있기 때문에 고객 경험에 관한 기본적인 바로미터는 그들이 빈번히 거래하고 의지하는 기업들이 공감, 케어, 그리고 관심을 통해 고객의 새로운 필요(needs)를 충족하는 체험과 서비스를 어떻게 제공하고 있나가 될 것이다. 또한 지금은 고객 경험(CX) 리더들이 이러한 위기에서 초래되는 고객 행동을 장기적으로 변화시키는 최전선에 스스로를 위치시키는 시기가 되고 있다. 변화하는 고객 선호도에 실시간으로 대응하고, 매우 상이한 상황에 중요한 고객 거래 동선을 신속하게 혁신하는 것이 사업의 핵심이 될 것이다.

이러한 관점에 따른 4 가지 CX 업무를 통해 단기 대응의 틀을 만들고 회복력을 구축하며, 코로나 사태 이후 성공을 위한 고객 지향적 기업을 준비할 수 있다. 그들은 고객 케어 및 연결에 집중하고, 고객의 현재 위치에서 그들을 만나며, 코로나 사태 이후 세상을 위한 CX를 다시 구상하고, 빠르게 변화하는 환경에 대한 역량을 구축한다(근거 1 참고).

[이미지 텍스트]

4 가지 조치를 통해 고객 필요를 즉시 처리하고 향후를 준비할 수 있다.

고객 케어 및 관심에 집중한다
- 마케팅이 아니라 고객 지원을 위해 연락한다
- 피고용자 및 공동체에 관한 우선순위를 수립한다
- 기업 목적 및 가치에 충실한다

고객이 있는 곳에서 만난다
- 디지털 모델을 혁신하여 고객이 가정에서 안전하게 어려움을 극복하도록 돕는다
- 가정 배송 선택지를 늘린다
- 비 접촉식 업무 처리 방법을 고려한다

코로나 사태 이후의 세상을 구상한다
- 경제적 어려움은 지출을 줄이게 할 것이다
- 비용을 절감하고 만족을 늘리도록 디지털 채널로 고객을 이동시킨다
- 오프라인 상점은 코로나 사태 이후 매우 다르게 보일 것이다

가변적 시대에 대응할 애자일 역량(agile capabilities)을 구축한다
- 설문조사용이 아니라 고객이 빠르게 읽을 수 있도록 소셜 미디어를 활용한다
- 피 고용자들이 현장에서 통찰을 얻도록 호소한다
- "테스트 후 조정(test and scale)" 실험실을 활용해 시간을 절약한다
- 고객 신호를 놓쳤음을 알려주는 "실패 모드(failure modes)"에 집중한다

1. 기본에 집중한다: 고객 케어 및 연결

현재 그 어느 때보다 더, 사람들은 가족을 안전하게 지키는 것부터 학교가 가동하지 않을 때 아이들의 학습을 돕는 것까지, 새로운 도전을 헤쳐 나가기 위해 추가 정보, 지침, 지원을 필요로 한다. 그들은 믿을 수 있고, 모든 것이 불확실할 때 안심할 수 있으며, 무수히 많은 것에 휘둘릴 때 도움을 제공할 수 있는 자원을 원한다. 베이스라인 시작점: 기업 가치와 목적에 충실하기. 자사 조사에 따르면, 고객 중 64%는 사회적으로 책임질 수 있는 브랜드를 선택하고, 이 수치는 최근 2년간 크게 성장했다. 기업은 자사 고객, 피고용자 그리고 공동체에게 이러한 역할을 수행함으로써 고객 마음에 지속적인 기억을 남길 수 있다. 

고객 케어

고객 케어의 첫 번째 단계는 그들에게 연락하는 것이다. 다시 말해서 마케팅이나 경쟁 우위를 얻으려는 공공연한 시도가 아니라 진짜 지원을 하기 위한 연락을 취한다. 많은 조직들이 이미 고객 케어를 위해 스스로를 개선하고 있다. 예를 들면, Ford는 "Built to Lend a Hand" 캠페인에서 지불 완화 및 대출 지원 등의 계획을 보여주고 있다. Budweiser는 평소 스포츠 및 엔터테인먼트 부문에 사용하던 $5백만 달러를 미국 적십자로 돌렸다. 수만 명의 대학생이 예상치 못하고 기숙사를 떠나야 했을 때 한 창고 임대 기업이 30일 무료 보관 서비스를 제공했다. 한 신용 카드 회사는 전염병 기간 재무 예산을 신속하게 승인하고 신용 카드에 부과된 1개월 치 이자를 받지 않도록 했다. 공무원들은 다른 기업도 이와 같은 조치를 취하도록 독려하고 있다. 이러한 경험은 단기적으로 고객에게 중요하며, 그 영향도는 사태 종료 후 장기적으로 지속될 긍정적 관계를 구축할 정도가 될 것이다.

피고용자 케어

코로나 사태가 진행되는 동안 고객 케어는 먼저 피고용자에 관해 생각하는 것에서 시작되고 있다. 비행 전 안전 브리핑 중 모든 승무원이 조언하는 것처럼, 다른 이들을 돕기 전에 자신의 산소마스크를 착용하는 것이 중요하다. 자사 조사에 따르면 미국인 중 60%가 자신과 가족의 안전을 매우 혹은 극단적으로 걱정하는 것으로 나타난 반면, 43%는 목표를 달성할 수 있을 지가 아니라 자신의 일자리나 수입에 관한 매우 혹은 극단적으로 걱정하는 것으로 나타났다. 일부 기업들은 불안정한 불확실성의 시간에 자사 직원을 마음속에 두고 있었다. 피 고용자를 위한 영상에서 Marriott CEO Arne Sorenson은 회사의 성과 및 전망에 관한 통계를 투명하게 공유하고, 자신과 임원의 연봉을 삭감 했으며, 미래의 희망에 초점ㅇ늘 맞추고 있다고 공유했다. 많은 기업들이 정상 시급으로 시간제 노동자들에게 지속적으로 급여를 지급할 것을 약속했다. 비록 그 직원들이 코로나 사태로 집에 머물러야 함에도 불구하고. 다른 기업들도 상점을 닫았음에도 불구하고 시간제 노동자들에게 급여를 지급하고 있다. 지속적으로 업무를 보는 직원을 위해 고용주들은 새로운 환경에서 양질의 고객 경험을 제공할 수 있도록 피고용자들에게 신규 도구, 훈련, 그리고 지원을 제공할 수 있을 것이다. 

공동체 케어

오늘날의 산업 리더들은 진정한 고객 케어는 눈앞의 고객 기반을 넘어서야 한다는 것을 입증해 보여주었다. 이탈리아 기업들은 바이러스 확산과 싸우고 있는 지역 병원과 시민 보호국(Civil Protection Agency)에 수억 달러를 기부했다. 많은 기업들이 주요 공급품을 생산하기 위해 행동에 나서고 있다. 럭셔리 상품 기업들은 손 소독제 생산을 돕기 위해 화장품 및 향수 생산 라인을 조정했다. 가상 회의로의 이전으로 이익을 얻고 있는 원격 회의 서비스 기업들은 K-12 학교에 무료 화상회의 서비스를 제공하고 있다.

2. 현재 고객이 위치한 곳에서 고객을 만나다

고객들의 일상 패턴이 중단됐다. 식료품점이나 외식 같은 짧은 이동 활동은 이제 어렵거나 위험하거나 심지어 금지되어 있다. 하룻밤 새 수요 패턴도 변화됐다. 중국에서는 전체 온라인 보급률이 15~20% 증가됐다. 이탈리아에서는, 전자상거래를 통한 소비재 판매가 1주일 만에 81%까지 증가해 공급망이 마비될 정도다. 고객들은 디지털 방식, 가정에서의 이용, 그리고 손이 덜 가는 선택지를 필요로 한다. 디지털 주도 경험은 코로나 사태가 종료 되어도 대중성이 지속적으로 성장할 것이고, 고객들이 안전하고 효과적으로 전염병 사태를 헤쳐 나가도록 돕는 배송 모델에서 신속하게 조치하고 혁신한 기업들은 강력한 경쟁우위를 구축할 것이다.

디지털 선택지 가속화

디지털 배송 서비스는 가정 내 머물러야 하는 대부분의 고객들에게 필수품이 됐다. 심지어 "디지털에 저항적인" 대부분의 고객들 사이에서 조차 디지털 배송 적응 현상은 강하게 성장했다. 일부 기업들에 대해, 디지털 기능성의 신속한 개발은 서비스 지속성을 보장하는 핵심이 되고 있다. 중국에 기반을 둔 Ping An Bank는 "Do It At Home" 기능을 새롭게 출시하여 8백만 페이지 뷰 이상을 얻었고 15일 만에 대략 1,200만 건의 거래를 처리했다. 또한 서비스 산업 기업들은 자문 및 교육 같은 디지털 부가가치 서비스를 가속화 했다. 44,000 여 명이 Bank of China의 최초 3개 방송을 시청 했고, 이 방송은 선도적 투자 관리자들이 시장 통찰을 공유하고 바이러스 사태의 영향도를 논하며 조언을 제공하는 프로그램이었다.

다른 기업들은 무료로 기존 고객들을 돕는 디지털 선택 서비스를 만들어 새로운 잠재 고객으로 사업 범위를 넓히고 있다. 피트니스 기업들은 온라인 및 앱 기반 수업을 무료 시범 이용할 수 있는 전략을 전개하고 있다. 이 앱의 다운로드 및 신규 가입은 최근 몇 개월간 80%~250% 이상 성장했다. 디지털 서비스로 전환하는 많은 고객들이 눈앞에 있는 코로나 사태가 종료된 후에도 계속 이용할 가능성은 존재한다. 디지털로의 이동을 초래하고 뛰어난 경험을 제공하는 기업들은 고객 선택을 증가시키고 코로나 사태 후에도 고객 관계를 유지할 기회를 획득하고 있다. 

사업 활동 장소를 고객의 집으로

이와 마찬가지로, 가정 배송은 편의에서 필수 항목으로 전환되었다. 코라나 사태 중 이탈리아는 온라인 식료품 가정 배송 사용자가 2월부터 3월 5일까지 2배가 되는 모습을 목격했다. 중국에서는 프리미어 식품 배송 서비스 기업 Maituan이 2020년 초 배송 주문이 4배에 달했다고 보고했다. 퀵 서비스 레스토랑 및 퀵 서비스 접수 대행 서비스 앱은 이러한 수요 변화에서 점유율을 확보하기 위해 무료 배송 서비스를 제공하고 있다. 일부 신선 식사 배송 스타트업은 25%의 월간 수요 증가를 경험했고 자사 서비스의 대량 배송 버전을 실험하고 있다. 미국에서 가정 배송 선택지는 식품 분야를 넘어 확장되고 있고 약국들은 처방전 배송 서비스에 대한 확장된 무료 체험 기회를 제공하고 있으며, 자동차 딜러들은 수리 및 유지보수를 위해 차량 픽업 및 반환 서비스를 제공하고 있다.

물리적 업무를 터치-프리(touch-free)로 한다

고객 구매 결정 과정 중 일부가 물리적 채널에 있어야 할 경우, 닿지 않는 업무 처리로 전환하는 것을 고려한다. 미국의 경우 비 접촉 업무 처리 선호도가 20% 증가됐으며, 많은 산업에서 이 변화에 적응하고 있다. 음식 및 제품 배송 서비스로 시작해 디지털 생태계 기업으로 진화한 Meituan은 Wuhan에 비 접촉 배송을 도입한 최초의 중국 기업이었다. 이 서비스는 모든 잠재 고객들 사이에서 빠르게 알려져, Meituan의 핵심 고객은 밀레니얼 세대였으나 이 서비스를 통해 신규 사용자 중 2/3 이상이 40대 및 50대가 됐다. 미국의 Walgreens는 드라이빙 스루 쇼핑 경험을 출시했다. 고객들은 가정용품, 의료용품, 식료품 같은 항목으로 구성된 메뉴를 보고 주문한다. 상점 종업원들은 편리한 드라이빙 쓰루 창을 통해 주문을 받고 확인한다. 식료품 체인점들은 물리적 상점을 열어 놓고 있지만 고객과 피 고용자를 보호하기 위해 모든 계산대에 "재채기 보호" 플렉시 글래스(특수 아크릴 수지)를 새로 설치하는 등 비 접촉 조치를 추가하고 있다.

3. 코로나 사태 종료 이후의 고객 경험을 다시 구상하다

코로나 사태는 언젠가 종료될 것이다. 우리는 고객 선호도 및 사업 모델 변화가 눈앞의 사태보다 더 오래가리라 예상한다. 이 사태는 중국에서 끝을 보이기 시작했고, 중국에서는 영구적으로 온라인 식료품 쇼핑으로 이동한 고객이 55% 증가했으며, 코로나 사태 이후 전체 전자상거래 침투율이 3~6% 포인트 증가했다. 이중 일부 고객은 처음으로 디지털 및 원격 경험을 시도한 사람도 있을 것이다. 중국에서 전자상거래 사용자 중 45세 이상의 고객 점유율이 2020년 1~2월 중 27% 증가했다고 중국 시장 조사 기업 QuestMobile이 전했다. 고객이 새로운 디지털 및 원격 모델에 적응되면, 일부 고객은 영구적으로 전환하거나 활용율을 높일 것이고 위기 이전에 이미 진행 중이었던 행동 변화를 가속화할 것으로 예상한다.

또한 공중 보건 사태가 일단락 된 후, 경제적 영향은 지속될 것이다. 선도 기업들은 "다음 정상 상태"에서 가장 중요한 것으로  등장하는 고객 경험 활동을 이행함과 동시에 비용 절감 및 자체 자금 조달 방법을 찾을 것이다.

고객 경험 희생 없이 비용 절감 방법을 찾다

경기 침체기에 비용을 절감하는 노력은 불가피하다. 하지만 지속 가능한 가치를 창출할 수 있는 양질의 고객 경험을 희생할 필요는 없다(근거 2 참조). 고객 경험과 효율성을 동시에 향상하는 가장 좋은 방법이 되는 것은 종종 고객에게 가장 중요한 것에 기초를 두고, 디지털 셀프-서비스를 증가시키고 보다 스마트한 선택적 균형을 잡는 것이다. 은행업 같은 산업에서 디지털 서비스 제공 및 판매는 지점 및 전화 기반 접근법보다 비용이 적게 든다. 많은 은행들이 안고 있는 문제는 고객들이 디지털 채널에 익숙하지 않고 겁을 내기 때문에 디지털 채널 도달 고객이 너무 적다는 점이다. 고객을 디지털 채널로 이전시키는 활동은 종종 비용 절감 및 고객 만족을 강화하는 성공적인 방법이 될 경우가 많다. 기업의 팀들은 고객을 셀프-서비스 채널로 이전하거나 제품 포트폴리오를 근본적으로 단순화하거나 서비스 수준 계약을 최적화하는 등 비용 절감 활동에서 고객 중심적 사고방식을 채택할 수 있다.

[근거 2 텍스트]

고객 경험에 집중하는 것이 경기 침체 시 이지는 전략이다.

고객 경험 선도자와 지체자의 총 주주 수익, 분기별, %

3배

고객 경험 선도자들은 2007년~2009년 경기 침체 시 보다 높은 주주 이익을 획득했다.

Forrester의 2007년~2009년 고객 경험 성과 지수 중 상위 10위 혹은 하위 10위의 홍보 기업들의 총 주주 수익 비교

오프라인 전략을 재 구상하다

지금까지 $3,700 억 달러의 연간 매출과 5만 곳 이상의 물리적 소매점을 가진 60개 미국 리테일러들이 일시적으로 문을 닫았다. 물리적 리테일 공간의 시가 총액은 35% 이상 하락했다. 상점을 다시 열 때 오프라인 상점의 세계는 근본적으로 달라질 수 있다. 점점 더 많은 고객들이 디지털, 원격, 그리고 낮은 접촉 선택지에 편안해질 것이고, 심지어 농촌 및 노년층도 그러할 것이다.

우리는 성과가 저조한 상점이 문 닫는 것을 목격하게 될 것으로 예상한다. 이제 리테일러와 소비재 기업들은 이 낮은 규모를 확보할 계획을 세워야 할 것이다. 모바일, 온라인, 그리고 지리적 데이터를 활용하여 네트워크와 옴니채널 판매를 최적화한다. 디지털 채널, 소유한 아웃릿 상점, 그리고 도매상 파트너를 가로지르는 역학을 조사한다. 또한 기업들은 물리적 상점 위치가 수행할 역할을 다시 조사해야 할 것이다. 온라인 구매, 상점에서의 픽업 같은 옴니채널 이행 선택지가 증가할 것이다. 일부 상점 위치는 오직 이행만을 위한 "불끈 상점(dark stores)"으로 전환될 수 있다. 

마지막으로, 일부 기존 상점들은 서비스를 제공하고 모든 채널에 걸친 구매를 촉구하는 경험 허브로 변화될 수 있다. New York SoHo 인근에 위치한 Nike 매장을 참조한다. 점원의 코치로 지원 받은 고객들은 그곳에서 야구 하프-코트, 축구 시범 필드, 그리고 아웃도어 트랙 등 다양하게 재현된 스포츠 환경에서 신발을 신어보고 선호하는 제품을 결정할 수 있다. 코로나 사태로 인한 강제 격리가 시야에서 사라져갈수록 이러한 유형의 아웃릿이 더 많은 리테일러가 채택할 모범사례가 될 수 있다.

4. 빠르게 변화하는 환경에 맞는 역량을 구축하다

불안한 상황에서 강력한 고객 경험을 유지하는 데에는 이러한 과제를 처리하기 위해 애자일 혁신뿐만 아니라 변화하는 역학과 새로운 약점(pain points)을 이해하는 것이 필요하다. 이러한 접근법을 익힌 고객 리더들은 높은 우선순위 영역과 증가된 경쟁 환경에서 고객 가치를 창출할 것이다

변화하는 고객 선호도에 대한 실시간 대응 리듬을 유지한다

설문 조사 같은 전통적인 고객 통찰 기법은 종종 조사 시작부터 결과 해석까지 18~24일 정도가 걸린다. 그 기간 동안 시간이 흐를수록 상황이 변경되어 유용한 관점을 제공하기에 어렵다. 기업들은 빠르고 새로운 방법을 찾아 고객 심리를 파악하는 리듬을 유지해야 할 것이다. 이탈리아에서만, Facebook이 코로나 사태 시작 이래 40~50% 사용 증가를 보였다. 현재 일어나고 있는 온라인 활용 급증은 소셜 미디어에서 얻은 통찰을 활용하여 신속하게 고객 심리를 이해하여 새로운 아이디어를 개발할 기회가 되고 있다. 중국 차량 임대 기업 중 한 곳은 실시간으로 트렌드를 식별하기 위해 소셜 미디어 모니터링에 집중하는 팀을 설립했다. 직원들에게 대중교통 이용을 피하라고 요청한 Shenzhen에서 이 기업은 "5일 임대, 1일 무료" 이벤트를 시작하여, 허가된 사람들이 주중에는 업무용으로 토요일에는 개인적 용무를 안전하게 보도록 차량을 제공하고 있다.

피고용자들에게 귀 기울이다

최전방에서 일하는 피고용자들은 회사의 눈과 귀다. 피고용자의 피드백을 수집한다: 이는 고객이 어떻게 느끼고 있는지 매일 상호작용이 어떻게 변화되고 있는지를 측정하는데 유용하다는 것을 알게 될 것이다. 슬프게도 이러한 통찰은 대개 간과된다. 최전방 피고용자 중 78%가 자신들의 리더가 고객 경험을 최상위 우선순위로 설정했다고 전하며, 거의 60%의 피고용자는 고객 경험 향상을 위한 자신들의 아이디어가 종종 들리지 않게 된다고 생각한다. 현재 최전방 피고용자들의 아이디어와 피드백을 실시간으로 수집하는 도구와 기술이 존재한다. 이 영역에 투자를 할 경우 빠르게 변화하는 현재 환경에서 핵심적인 차별화를 만들 수 있을 것이다.

애자일 혁신을 채택하다

기업들이 코로나 기간 동안 새로운 고객 필요를 이행하는 속도가 빠를수록 더 나은 결과를 얻을 것이다. 새로운 고객 경험을 위한 시장 진출 시간을 가속화하고, 신속하게 프로토타이핑 및 반복 실행을 하며 완벽할 때까지 기다리기보다 "최소한의 실행 가능한" 상태에 혁신을 출시하는 것을 의미한다. 변화하는 고객 환경을 다루는 부서들에 대해 애자일을 구축하는 것이 필요하며 이는 장기적으로 지속되는 이익을 낳을 것이다. 전형적으로, 테스트-후-조정 실험실을 통해 기업들은 시장 도달 속도를 50% 절감하는 새로운 경험을 구축할 수 있다. 애자일 접근법 외에도, 기업들은 원격, 디지털, 혹은 가정 배송 트렌드와 일치하는 신규 고객 경험에 우선순위를 설정하도록 자사 혁신 파이프라인을 신속히 조사해야 할 것이다. 이는 코로나 사태 이후 CX 제공자를 지속적으로 가속화하고 차별화할 수 있을 것이다.

마지막으로, 고객 경험 리더들은 간과될 경우 피해를 줄 수 있는 "실패 모드"에서 눈을 때지 않아야 할 것이다. 피고용자 케어를 시연하게 될 때, 피고용자 지원에 전념해야 할 것이다. 고객은 이 역시 인식하고 고마워할 것이다. 고객이 알아서 기존 디지털 및 원격 플랫폼으로 이전할 것으로 가정하지 않는다. 오히려, 이 경험들의 채택을 지원하는데 필요한 인식과 내부 역량을 적극적으로 증가시킨다. 유용한 피드백을 얻는 것에 대해 말하면, 심각한 상황에서 소셜 미디어 및 피고용자 같은 출처에서 얻는 고객 통찰 및 피드백의 규모가 몇 배로 증가하지 않았을 경우, 그것은 고객 경험을 조정하는데 필요한 핵심 통찰을 놓치고 있다는 신호로 여긴다.