서방 출신 임원들이 당혹하는 중국 기업의 사업 방식

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Joe Ngai

2018.01

중국 기업에서 중국인 보스를 위해 일하는 외국인 임원들은 때때로 예상치 못한 도전에 직면하게 된다.

나는 지난 10년 반 동안 중국 내 다국적 기업에서 일하는 국외 거주 임원들에게 조언을 제공해 왔다. 뿐만 아니라, 중국 내 현지 기업에서 일하는 중국인 임원들에게도 조언을 제공해 왔다. 하지만 시간이 갈수록, 나는 새로운 인물들에게 카운슬링을 제공하고 있는 중이다. 바로 중국 기업에서 중국인 보스를 위해 일하는 외국인 임원들이 그들이다. 이 상담건 대부분이 개인적으로 이루어지고 있으며, 기업 대표가 의뢰하는 경우가 많다.

내가 다국적 기업 임원들과 상담하며 알게 된 것 중 하나는, 그들이 중국 기업의 운영 방식이 매우 생소하다는 것에 크게 놀란다는 사실이다. 심지어 중국에서 몇 년 동안 거주하고 일해온 임원들조차 중국 기업이 실제로 움직이는 방식과 그들이 알고 있는 방식 사이의 미묘한 차이를 처리할 준비가 되어 있지 않았다.

이러한 이해의 차이 대부분은 중국 기업가들이 직관과 (대부분 성공한) 경험에 의해 결정하며, 중국 내 비즈니스 처리 속도가 놀라울 정도로 빠르기 때문에 발생한다. 이는 경쟁이 벌어지기 전에 먼저 빠르게 의사 결정을 내리고 민첩하게 기회를 잡는 사람에게 보상하는 환경 때문이다. 중국 기업들은 이미 세운 계획과 예측을 지속적으로 재 논의한다. 일정과 우선순위는 빈번하게 변경된다. 유일하게 변경되지 않는 것이, 이러한 지속적인 계획 및 예측 변경 작업이다. 

아래에 다국적 기업 임원들이 중국 회사들과 일할 때 맞닥뜨리게 되는 4 가지 가장 도전적 주제들을 제시했다:

1. 중국 기업 대표는 언제나 ‘비현실적인’ 사업 목표를 설정한다.

중국 기업과 서구 기업의 가장 큰 차이는 목표 설정과 연간 예산 책정이다. 

서구 기업에서는 임원들이 지난 몇 년 간의 성장률을 살펴본 후 향후 몇 년 간의 타당한 성장 증가 - 예를 들면 10% - 를 추정하는 방식이 대부분이다. 시장을 세밀하게 나누고 트렌드를 상향식으로 분석(bottom-up analysis) 하여 설정한 목표를 뒷받침하며, 최종 목표를 설정한다. 사업 부문 장들이 모여 기대치를 조정하고 각 사업 부문은 더 나은 결과를 내도록 노력하며 이를 통해 임원들을 보너스를 얻게 된다.

많은 중국 기업들의 방식은 다음과 같다: 먼저, (대부분 주말에) 브레인스토밍 미팅을 호출한 후, (기업 대표의 야망에 따라) 3~5년 동안 사업을 두 배로 늘리고, 2020년까지 Fortune 100, 500 혹은 1000에 진입할 것이라 통보한다. 그런 다음 기획 부서는 이러한 목표를 달성한 방법을 알아내려 노력한다.

서구에서 훈련받은 많은 임원들은, 이러한 목표 설정 과정이 중국 기업들이 전문화될 가능성을 더 요원하게 한다는 것을 증명한다 주장할 것이다. 이들의 주장이 사실일 수도 있지만, 오늘날 빠르게 변화하는 환경에서 내가 느낀 바는, 이러한 ‘비현실적인 기업 대표’가 바로 사업을 크게 만드는 기업가라는 것이다.

지난 10년간의 경험을 되돌아보면, 나는 여전히 비현실적으로 보이는 계획이 실제로 실현되는 것에 놀라고 있는 나를 발견한다. 그러한 놀라운 경험을 통해 나는 이렇게 놀라운 열망을 설정하는 것이 많은 중국 기업 팀들이 기존의 상식에서 벗어나 기업가 정신을 가지고 일하게 만든다고 결론을 내렸다. 성공적으로 사업을 이끌었던 기업 대표가 털어놓기를, “외국인 임원들은 10~15%로 늘리는 것은 가능할 수 있을 것 같다고 말했다. 그러면 나는 100%까지 끌어올려야 한다고 말한다. 결국 그들은 60% 향상하는 것으로 그친다. 아직까지 15% 이상 달성해야 한다. 그들이 100%에 도달하는 방법을 생각하기 시작할 때야 비로소, 그들은 15%를 목표로 하는 생각에서 벗어나게 된다”라고 말했다.

명백한 것은, 달나라에 가자는 모든 생각이 다 성공의 기회를 잡는 것은 결코 아니라는 것이다. 게다가 기업이 목표를 달성하려면 여러 번 위기를 넘겨야 하고 많은 투자도 필요하다. 하지만, 이러한 황당한 아이디어 중 일부는 효과가 있으며, 그 아이디어가 실현될 때 그들은 놀라운 성공 스토리를 만들어낸다.

2. 성공을 경험한 중국 기업가들은 그들이 그 어떤 (비관련) 사업에도 진입할 수 있으며 그 시장에서 경쟁할 수 있다고 믿는다. 즉, 모든 사업에서 성공할 수 있다 믿는다.

서구에서는 기업들이 속했던 산업이나 이행해 온 사업에서 벗어날 경우, 기업이 파편화된다 비난을 받는다. 전략 수립 지원 회사는 기업이 현 사업과 인접한 분야에 진입하기 전에 투자 자산에 대한 ‘합법적 사용 권한’이 있는지 그리고 잠재적 시너지 효과와 위험을 평가할 필요가 있는지를 분석하는 과제를 부여받는다. 투자자들은 경험 없는 사업을 진행하려는 기업에 대해 대기업 할인(conglomerate discount; 사업 및 자산의 다각화된 그룹에 대해 그 부분의 합보다 적게 평가하는 것)의 판단을 내리고, 회의적인 반응을 보인다.

이와 대조적으로, 중국에서는 이같이 근접 분야로의 다각화를 서구와는 매우 다른 명칭으로 부르는데, 바로 “생태계 구축”이라 칭한다. 가장 좋은 사례를 우리는 금융 서비스에서 찾아 볼 수 있다. 지난 몇 년 동안 중국의 많은 기업들이 경험 없는 분야에 뛰어 들었다. 텐센트가 위뱅크(WeBank)를 시작했다. 알리바바는 관리 자산에서 $1,600억으로 세계에서 가장 큰 단기 금융 투자 신탁(money-market mutual fund)을 만들었다. 선도적 동물 사료 기업인 New Hope과 모바일 폰 제조사 Xiaomi(샤오미)는 함께 디지털 은행 사업을 시작했다.

이것이 전부가 아니다. Wanda는 부동산 사업으로 재산을 창출했지만 지금은 AMC 무비 티어터 등 거대 엔터테인먼트 및 미디어 사업체를 보유하고 있다. Ping An은 Lu 등 “독특한(unicorn)” 인터넷 기업과 P2P(peer-to-peer) 선도 기업 Good Doctor를 보유하고 있다. 몇몇 거대 기업집단은 전기 자동차를 개발하고 있다. 알리바바, 바이두, 그리고 텐센트는 다수의 버티컬 마켓에서 경쟁하고 있으며, 그 범위는 엔터테인먼트 컨텐츠부터 임대 주택에 이르기까지 광범위하다.

중국 외 사업 관련자들은 이러한 움직임을 직관력이 떨어지는 모습으로 볼 수 있지만, 중국 기업가들에게는 일상적인 움직임이다. 예지력이 있고 자원이 잘 갖춰진 플레이어들의 이러한 생태계적 움직임의 결과는 아직 나타나지 않고 있지만 - 그리고 나는 다수의 기업들이 성공하지 못할 수 있다고 믿고 있지만 - 이러한 중국의 기업 상황은 일생에 한 번 뿐인 영토 침해라 하겠다.

3. 기회에 이끌리는 경력 경로(career path)는 의자에 먼저 앉기 놀이(musical chairs) 라기보다는 누가 먼저 한 단계 올라서는가(musical ladders)의 게임이다.

임원들의 기업 이동(이직)은 새로운 현상은 아니다. 하지만 중국에서는 이러한 현상이 전혀 새로운 차원이다. 중국에서는 임원 회전율이 높다. 조기에 승진하는 사람들이 있으며 전체 팀이 산업을 옮기기도 한다. 사람들은 1년 반 만에 한 단계 높은 자리로 갈 수 있다는 전례 없는 기대감을 가지고 기업과 산업을 넘나들고 있다. 그리고 매달 많은 기업에서 새로운 일과 직위가 생겨나고 있다.

중국에 진출한 많은 다국적 기업들은 이러한 이직을 바로잡기 위해 어려운 시간을 보내고 있다. 지역적 조건에 구애 됨이 없는 표준화된 HR 지침과 프로세스를 통해 보다 안정적인 조직 구조를 가지고 있지만, 중국인 임원들의 높은 기대치를 충족할 수 있는 경력 기회를 만드는데 힘든 시간을 보내고 있다. 

사람들이 이해하기 힘든 또 하나의 현상은 보상이다. 중국 기업들은 새로운 기회를 잡기 위해 서두르고 있으며, 인재에게 보다 나은 보상을 줄 의지를 가지고 있다. 단지 5~10% 인상을 위해 임원들이 새로운 기업으로 자리를 옮기진 않는다. 기업들이 최고의 인재를 간절히 원하고 있기 때문에 임원들이 새로운 고용주에게 갈 때 그들의 급여가 2배로 오르는 일은 이제 흔한 일이 되었다.

이러한 시장 상황은 이미 전례 없는 수준에 도달했으며, 많은 이들이 주장하듯 지속할 수 없는 수준에 이르렀다. 물론 이러한 현상이 영원히 지속되지는 않겠지만, 중국 기업들이 기회를 잡기 위해 얼마나 동분서주하는지를 잘 보여주고 있다. 그들이 바라보는 대규모 가치 창출에 대한 잠재력은 이러한 임시적 “과도 보상” 비용을 웃돌고 있다.

4. 중국 기업 대표들은 시장 점유율에 사로잡혀 있다.

내가 경험한 바에 따르면, 서구 출신 임원들은 시장 점유율에 대한 중국 기업의 강박관념을 이해하지 못하고 있다. 기업이 지속 가능한 사업을 유지하려면 가치 창출 활동에 매진해야 한다는 것이 기존의 사업 지혜이다. 이 말이 진실일 수도 있지만, 오늘날 광범위하고 빠르게 성장하고 있으며 경쟁이 치열한 중국 시장에서 “시장 점유율 따먹기(go for market share)” 전략은 많은 사업 분야에서 효과가 있다고 입중 되고 있다.

물론 시장 점유율 쟁탈전을 벌이기 위해서는 이에 필요한 자본원이 필요하다. 하지만 많은 사업 분야에서 시장 점유율 쟁탈전을 벌이고 있는 기업들은 성공하지 못하더라도 최소한 생존은 보장받는다. 이러한 경쟁은 그들에게 기꺼이 자금을 대려는 투자자나 딴 주머니가 없는 기업에게는 특히 고통스러운 게임이 된다. “쟁탈전 참여 티켓”은 매우 값이 비싸다. 하지만, 이러한 쟁탈전을 원하지 않는 기업들은 점유율 쟁탈전이 갖는 위험 상황을 겪지 않아도 된다. 장기적 관점에서는 이 말이 맞을 수 있고 귀하가 점유율 쟁탈전에 참여하지 않고 있다면 아무런 문제가 되지 않는다. 중국 투자자들과 기업가들은 사업 결과에 대한 매우 장기적인 시야를 가지고 있으며, 아마도 시장에서의 브랜드, 영향력, 그리고 중요성이 갖는 가치에 대해 보다 직관적인 믿음을 가지고 있을 가능성이 있다. 지난 몇 년 동안, (여러 외국인 투자자를 포함한) 투자자들은 “시장 점유율 쟁탈전” 전략을 지지해 왔다.

물론 이러한 현상을 중국 기업 및 기업가 전체의 모습이라 일반화하는 것은 위험한 시각이다. 시장 점유율 쟁탈전을 벌이는 기업들 중 다수가 극단적 수준의 위험 감수를 하고 있으며, 자신들의 모험적 사업에 “은행을 끼고(betting the bank)” 있다. 어떤 기업 환경에서나 성공보다는 실패가 더 많으며, 이러한 놀라운 이야기를 접할 경우 선택에서의 편향이 주는 위기를 감수해야 한다. 그렇다 하더라도, 과감한 움직임과 신경을 곤두세워야 할 위험에도 불구하고 - 혹은 아마도 그런 상황 때문에 - 기회주의적이고 공격적인 기업들이 보상을 받았다.

최고의 중국 기업에서 성공적인 임원이 되고 싶은가? 그렇다면 비현실적인 목표를 지향하고, 용감히 신규 비즈니스에 진입하며, 조직 내 새로운 자리를 필요한 만큼 많이 빠르게 생성하고, 시장 점유율 쟁탈을 적극적으로 추구하라.

*이미지는 여기서: Photo by Justyn Warner on Unsplash