차세대 운영 모델 전환 가속

*출처(클릭)

Albert Bollard, Ewan Duncan, Petko Rangelov, Marta Rohr

2017.12

디지털 네이티브 기업들(*Digital-native: (신조어) 컴퓨터, 휴대전화 등 디지털 기기에 둘러싸여 성장한 세대)은 차세대 운영 모델 활용에 숙달되어 있으며, 이를 통해 가치를 획득해 왔다. 디지털 시대 이전에 확립된 기업들은 그들을 따라잡기 위해 경쟁해야 한다.

지난 30년간, 디지털 주도 기업들은 디지털 시대 이전에 설립된 사업에서 엄청난 가치를 획득하기 위해 막대한 비용을 들여왔다. 이 과정을 지켜본 관찰자들은, 이들의 성공이 기술, 사업 모델, 그리고 고객 경험을 혁신적으로 활용하고 개발한 덕분이라 이야기 하곤 한다. 하지만 이러한 관점은 디지털 네이티브 기업이 갖는 필수적 특성, 차세대 운영 모델이 간과되어 있는 시각이다. 차세대 운영 모델이란, 진보된 기술과 정교한 운영 방법을 통합적으로 적용하여 커스터머 저니(customer journey) 및 비즈니스 프로세스 향상을 위해 지속적으로 노력하는 활동이라 정의된다. 차세대 운영 모델에서는 진보된 기술과 정교한 운영 방법이 결합되어 업계에 생소한 신규 사업 모델이 창조되거나 신규 사업 모델을 중심으로 진보된 기술과 정교한 운영 방법이 발생하게 되며, 기업은 이러한 차세대 운영 모델을 통해 변화무쌍한 시장에서 신속하게 이동, 적응, 확장할 수 있게 된다.

ING 같은 기업들이 보여준 바와 같이, 전통 기업이 차세대 운영 모델을 활용하면 디지털 네이티브들의 도전을 방어하는데 필요한 명민함과 고객 중심적 시각을 가지게 된다. 차세대 운영 모델로의 전환은 속도가 생명이다. McKinsey의 연구에 따르면, 최초 디지털 전환자와 발 빠른 트렌드 추종자들이 가용 가치 중 시장의 판도를 결정할 수 있는 부분을 차지한다고 한다. 그리고 발이 느린 시장 점유자들은 경쟁자를 앞지를 기회를 놓치게 된다. 한때 40%에 가까운 디지털 화가 이루어진 산업의 사례에서 보면, 일반적으로 디지털로 무장한 공격자들이 차지한 시장 점유율이 더 컸다. 1

1 McKinsey는 제품 및 서비스, 마케팅 및 유통 채널, 업무 처리 과정, 공급망, 그리고 생태계 측면에서의 신규 진입, 이 5가지 영역에 대한 디지털 기술 보급 측면에서의 산업 디지털화 수준을 측정한 바 있다. 이에 대한 보다 상세한 자료는 Jacques Bughin, Laura LaBerge, 그리고 Nicolas van Zeebroeck의 “When to shift your digital strategy into a higher gear,” McKinsey Quarterly, August 2017, McKinsey.com,  Jacques Bughin 그리고 Nicolas van Zeebroeck의 “The best response to digital disruption,” MIT Sloan Management Review, Summer 2017을 참고한다.

디지털 시대 이전에 확립된 기업들이 차세대 운영 모델로 전환하려면, 리더십과 함께 전환 자금 지원 및 할당을 관리하는 팀같이 다른 실행 가능 움직임이 약속되어야 한다. 이러한 요소들이 가동되면서 차세대 운영 모델로의 전환을 시작되지만, 하나의 요소만으로는 전환 속도를 가속화할 수 없다. 우리의 경험 상, 차세대 운영 모델로의 전환에는 3 가지 조치가 필요하며, 이 조치를 동시에 진행되어야 한다. 3 가지 조치에는, 명확한 행동 목록에 기반한 접근법을 통해 엔드-투-엔드 커스터머 저니를 지속적으로 개선하는 것, 확인과 학습을 통해 기술을 사업 운영에 통합하는 것, 그리고 특정 커스터머 저니에 집중한 팀을 통해 애자일 방식을 수립하여 양질의 커스터머 저니를 가능하게 하는 것이다.

이러한 전환에 핵심은 커스터머 저니에 대한 전사적 관심인데, 그 이유는 커스터머 저니가 기업 가치의 고유한 원천이 될 수 있으며, 운영 모델의 핵심에 있는 고객 니즈로 사업 방향을 재설정할 수 있게 하기 때문이다. 이 세 가지 액션을 동시에 추구하는 것이 중요한 의미를 갖는데, 그것은 기업들이 세 가지 역량 모두를 발휘할 경우에만 양질의 커스터머 저니가 갖는 전체 가치를 실현할 수 있기 때문이다. 본 저널에서 우리는 이 3 가지 액션을 밀착하여 살펴볼 것이고, 세 가지 액션 모두를 실행하는 것이 디지털 시대 이전의 기업들이 디지털 네이티브보다 우위에 머무를 수 있는데 어떤 도움이 되는지를 살펴볼 것이다. 

[이미지]

차세대 운영모델로의 전환을 가속화하려면, 3 가지 상호 보완적 조치를 동시에 진행하는 것이 필요하다.

명확한 행동 목록에 기반한 접근법을 사용해 엔드-투-엔드 커스터머 저니를 지속적으로 향상

엔드-투-엔드 커스터머 저니 상의 작업에는 여러 분야가 어우러진 그룹이 필요하다.

커스터머 저니에 집중하는 팀이 지속적 향상을 주도한다.

커스터머 저니 전담 팀을 통해 애자일 방식 수립

커스터머 저니 전담 팀이 신기술을 신속하게 전개할 수 있다.

애자일 방법에서는 확인 및 학습에 기반한 기술 이행을 요구한다.

확인 및 학습 과정을 통해 기술과 사업 운영을 통합

디지털 도구들이 커스터머 저니를 재 설계하는데 필요한 새로운 선택지를 만든다.

기술 실험이 성과 획득으로 이어진다.

명확한 행동 목록을 사용해 엔드-투-엔드 커스터머 저니를 지속적으로 향상

McKinsey의 연구에 따르면, 기업이 제공하는 커스터머 저니의 품질은 개별적 고객 접점의 품질에 있는 것이 아니라, 서비스 이탈, 매출, 반복 구매 등 사업 결과와 더 밀접하게 관련되어 있다고 한다. 최고의 커스터머 저니 - 고객이 구매를 하거나 서비스를 받을 때 고객이 행하는 상호 작용의 전체 과정 - 을 제공하는 기업은 최고의 접점(개별 상호 작용점)을 제공하는 기업보다 더 강한 경쟁 장점을 보유한다. 디지털 네이티브 기업들이 고객 의사결정 과정에 대해 고유한 집중점을 가지고 있기 때문에, 엔드-투-엔드 커스터머 저니를 최적화하는 것이 차세대 운영 모델 전환 속도를 높이려는 디지털 시대 이전 기업들에게는 핵심적 우선순위이다.

커스터머 저니를 최적화하는데 기업이 취할 첫 번째 단계는 제품 및 서비스 포트폴리오를 합리화하는 것이다. 기업은 새로운 기회를 식별하여 기회를 살릴 오퍼링(offering)을 개발하기 때문에 이 포트폴리오는 시간이 지남에 따라 확장되기 마련이다. 하지만, 제품 및 서비스의 라인업을 추가하면 커스터머 저니가 점점 더 복잡해지고, 지원하는데 비용이 증가하게 된다. 또한 기업이 제시한 목록의 제품 및 서비스 모두를 이해해야 하는 고객들은 그 애정이 점점 더 식어갈 것이다. 그 목록을 줄이면 커스터머 저니는 단순해지며 최적화하기 쉬워질 것이다.

일례로, 어느 거대 텔레콤 사업자는 디지털 주문 과정을 변경함으로써 가계 고객(household customer)용 포트폴리오를 더 단순화했다. 본래 이 회사는 잠재 고객들이 비교 선택할 수 있는 몇 가지 인터넷 서비스 패키지를 자사 웹 사이트에 게재했었다. 이제는 필요 사항에 대한 짧은 질문 몇 가지를 하고 단 하나의 서비스 패키지만 제안한다. 온라인 주문 과정을 합리화함으로써 온라인 판매의 컨버전 비율을 두 배 향상시켰으며, 웹 사이트의 판매 점유율을 50% 증가시켰다.

다음으로 기업들은 커스터머 저니를 향상할 기회를 평가하고 결과에 따라 실행한다. 기존에는 고객과의 어떤 상호작용이 가치 창출에 가장 중요한지를 결정하고 조사 및 인터뷰를 통해 가장 나쁜 병폐를 확인하며, 이러한 병폐를 수정 보완하는데 비용과 효과가 얼마나 될지 추정하고, 주된 병폐 모두가 수정됐을 때만 새로운 커스터머 저니를 가동했다. 이러한 방식이 효과적이지 않다는 것은 아니지만, 차세대 운영 모델로의 신속한 전환을 승인하는 것보다 더 늦다. 

기업들이 채택하는 다른 접근법은 미래 경험을 “명확한 목록” - 기존의 프로세스 밑 시스템에서 벗어난, 미래 지향적 개념을 제시하는 것 - 으로 만들고, 그 목록을 빠르게 확인하여 그것이 잘 작동하는지 확인하는 것이다. 이러한 접근법을 통해 기업들은 신규 경험 설계를 정성적 고객 연구에 기반을 두게 된다. 며칠 만에 고객과 시도할 수 있는 개략적 프로토타입을 개발한다. 그런 다음 디지털 프로토타입을 개발하고, 그것을 고객들에게 선보여 실제 런칭 전에 여러 단계의 수정 작업을 진행한다. 다수의 기술 기업들이 명확한 행동 목록 접근법에 포함되어 있는 확인 및 학습 과정을 좋아하는데, 이 접근법은 전통적 개발 방법과는 차이가 있다.

상기 대형 통신 사업자는 “명확한 목록” 접근법을 활용해 자사의 커스터머 저니를 점검했다. 이 회사는 자사와 거래하는 과정 중 가장 불만스러웠던 부분을 고객들과 이야기하는 것으로 점검 과정을 시작했다. 그다음 단계로, 해커톤(hackathon)을 개최하여 커스터머 저니를 위한 새로운 프로토타입을 만들고, 이를 고객에게 보여준 후 그들의 피드백을 받아 조정했다. 그런 다음, 이 회사는 자사의 아날로그 모델에 따라 디지털 프로토타입을 개발, 이를 고객에게 공개하여 테스트했다. 몇 번의 수정과 테스트를 통해 실생활에 적용할 커스터머 저니를 마련할 수 있었다. 하지만 이 회사는 여기서 테스트 및 최적화 작업을 멈추지 않았다. 이 회사는 지속적으로 주 단위 신규 버전을 출시하며 자사의 커스터머 저니를 계속 정련했다. 또한 신규 커스터머 저니를 지원할 수 있도록 다른 업무처리 과정도 수정했다. 이 회사는 일반적으로 IT 출시 주기인 3~6개월보다 훨씬 짧은 약 5주 정도에 신규 커스터머 저니를 테스트하여 가치가 있는 지를 규명할 수 있었다.

이 통신 사업자가 자사 커스터머 저니를 최적화 한 접근법은 차세대 운영 모델 전환에 있어서 또 하나의 중요한 원칙을 보여준다. 즉, 확인 즉시 병폐를 고치는 것이다. 이 통신 사업자가 도입한 차세대 운영 모델에는 신속히 해결책을 고안하고, 시장 준비가 되자마자 그것을 도입하며, 내부적으로 목표 성취 활동을 촉진하는 활동을 포함함으로써, 더 빠른 속도로 움직이기 시작했다. 커스터머 저니 최적화 작업은, 알려진 문제를 수정하고, 정기적으로 커스터머 저니를 재평가하며, 고객 요구 변화에 따른 새로운 우선순위로 사업 초점을 재조정하는 것 같은 노력을 계속하는 것이다. 다른 기업들 중에는 워 룸(war room)을 설치해 커스터머 저니를 분석하고 지속적인 개선을 추구하는 기업들도 있다.

확인 및 학습을 통해 사업 운영에 기술을 통합

차세대 모델 안에서 기업들은 진보된 기술을 사용해 자사 배후 운영 역량을 향상하는데, 이를 통해 비용 절감 효과를 얻어 보다 나은 고객 경험을 만드는데 자금을 투자하게 된다. 커스터머 저니를 최적화할 때 하는 것처럼, 기업들은 전체론적으로 각 프로세스를 문제 삼는 것보다, 가장 중요한 프로세스 중 몇 부분을 동시에 향상시켜 차세대 운영 모델로의 전환을 가속화 한다. 이렇게 신속하고 진보적인 접근법을 통해 기업은 전체 프로세스를 다시 만드는 것보다 성과 향상을 더 빠르게 달성할 수 있다. 경우에 따라 몇 주 안에 상당한 향상을 이루는 경우도 있다.

신기술 활용을 고려할 경우 단순하고 빠른 변화 주기가 특히 유용하다. 디지털 도구들이 진보하는 속도를 감안하면, 필요를 평가하고 해결책을 비교하며 다년간의 기술 로드 맵을 만드는데 몇 주를 보내는 것이 기업에게 결코 실용적이지 않다. 대신 차세대 운영 모델 기업들은 심각한 성과 문제를 해결하는데 유용한 도구들을 선택해 빠르게 시험해 보는 것이 더 실용적이라는 것을 알고 있다. 다행히 신 기술에 대한 저비용의 단순 통합 경로를 활용할 경우 기업들은 적은 비용과 IT 부서의 일상적 시간 투입을 통해 기술 실험으로부터 학습의 기회를 얻게 된다.

앞에서 기술한 통신 사업자의 경우, 관련 시스템이 통합되어 있지 않아 판매원은 신규 고객 주문은 2 가지 IT 시스템에 상세 내용을 모두 입력해야 했다. 시스템 간 전환과 주문 상세를 재 입력하는 동안 주문 과정이 길어졌고, 이것은 주문 처리가 완료되기 전에 잠재 고객들이 주문을 포기하게 만들었다. 그래서 판매원이 작업 속도를 높여 주문 처리 시간을 앞당기려 했지만 오히려 오류가 늘었다. 이 회사는 자사의 주문 입력 프로세스를 재 설계하여 자동화함으로써 이 문제를 해결하려 했다. 사용하기 쉬운 로봇 기반 응용프로그램을 사용함으로써 2 가지 시스템에 동일한 정보를 입력하는 작업을 자동화했고, 이를 통해 판매원은 기존 30~45분 정도 소요됐던 업무를 7~15분 내에 고객 주문을 완료할 수 있게 됐다.

성과 달성만이 이러한 변화에서 유일한 핵심은 아니다. 성취 방식이 더 주목할 부분이다. 로봇 기반 응용 프로그램을 설치하는 것은 기업의 IT 부서에게는 작은 작업이다. 하지만 그 응용 프로그램이 설치하기 쉽다면, 영업부서는 자체적으로 수행할 수 있고, 따라서 응용 프로그램 설치를 완료한 후 더 쉽게 이익을 획득할 수 있었다. 

관리자는 2 가지 단순한 기준을 사용해 업무 처리 과정의 잠재적 변화를 빠르게 평가한다. 첫 번째 기준은 고객 이익이다. 기업은 고객 경험을 보다 좋게 만들 명확한 잠재력이 있는 변화를 선호한다. (이를 지원하는 고객 경험과 업무 처리 과정 간 연관성 때문에 기업은 고객 경험과 업무 처리 방식 모두 동시에 작업해야 한다.) 두 번째 기준은 사업에 잠재적 이점이 있느냐는 것이다. 관리자 및 일선 작업자는 일반적으로 업무 처리 과정 중 어떤 활동이 특히 느리거나, 비용이 초래되거나 오류가 발생하기 쉬운지, 그리고 그것을 입증할 성과 데이터를 가지고 있는지를 알고 있다. 차세대 운영 모델 내에서, 기업들은 새로운 평가를 준비하느라고 지연을 초래하기 보다, 그들이 이미 보유하고 있는 지식에 따른 변화에 우선순위를 부여한다. 가장 골치거리인 활동을 신속하게 보정하는 것이 절약을 유발하는 가치 있는 성과 이익을 산출할 것이고 개선을 향한 점진적 접근을 입증하는데 도움이 될 것이다. 

운영을 개선하는 점진적 접근에는 배짱과 속도가 필요하다. 여기서 배짱이란 준비된 모든 신규 업무 처리 과정이나 기술이 기대한 만큼 그 가치가 즉시 입증되는 것이 아니라는 것을 받아들이는 것이다. 속도란, 보다 큰 성과 이익을 산출하도록 빠르게 조정한다는 의미다. 이러한 배짱과 속도가 없다면, 기업이 차세대 운영 모델로의 전환 속도를 높이는데 필요한 만큼 자사 운영 모델에 대한 변화를 입증하고 정련할 수 없을 것이다. 하지만, 운영 모델을 개선하는데 배짱 있고 신속한 접근법을 수행하도록 설정되어 있는 전통 기업은 거의 없다. 대부분 지금까지와는 다르게 작업 그룹을 구성해야 하고, 경험 있는 디자이너 및 엔지니어, 다양한 분야의 경험을 가진 아키텍처, 그리고 프러덕 오너(product owner) 같은 디지털 분야에서 성공하는데 필요한 새로운 기술 인재를 도입해야 할 것이다.

커스터머 저니 전담 팀을 통해 애자일 방식 수립

커스터머 저니를 지속적으로 개선하는 것에 중점을 두고 있기 때문에, 차세대 운영 모델은 대부분의 디지털 시대 이전 설립 기업이 따르는 것과는 다른 원칙에 따라 팀과 작업 그룹을 조직할 필요가 있다. 전형적 방식으로 설립된 기업은 직무, 영업 부문 혹은 지리적 영역별로 구성원을 조직한다. 이러한 구조는 디지털 방식이 더 많이 포함된 작업으로의 전환 속도를 늦추며, 서로 다른 작업 그룹 간 협업을 필요로 한다. 이러한 기업들이 차세대 운영 모델로의 전환 속도를 향상하려면 그들의 구성원들을 커스터머 저니가나 내부 상호작용 과정(예를 들면 기업 내부에 고객이 있는 인재 관리 부서의 업무와 같은 엔드-투-엔드 프로세스)에 배정하는 것이다. 

이러한 방식으로 스스로를 재 조직한 기업은 많지 않지만, 이들의 경험을 통해 변화의 이점이 상당히 크다는 것을 알 수 있다. 네덜란드 금융 서비스의 거인인 ING는, 리더들이 제품보다 커스터머 저니에 더 집중해야 한다고 인식한 후 광범위한 변신에 착수했다. ING는 계층적 구조를 제거하고 보다 유연성 있는 구조를 설치했다. 이는 스퀘이드라 알려진 다수의 자율적 작업 그룹을 13개 직무 집단으로 그룹핑한 것으로, 서로 이션을 공유한다.  각 스퀘이드는 협업이 용이하도록 동일한 장소에 위치되고, 모든 구성원이 클라이언트 관련 목표를 달성하도록 구성되며, 목표가 달성되면 해산된다. ING는 이 새로운 구조로 신제품의 시장 도달 시간을 단축하고, 구성원 참여도를 증가했으며, 생산성을 높일 수 있었다. 이러한 과정을 통해 ING는 애자일 모델(agile model)의 선도적 선구자로 인정받고 있다. 기타 은행 및 기술 기반 서비스 기업들은 ING의 선행을 좇아 보다 애자일스럽게 되기 위해 ING의 접근법 일부 혹은 전부를 도입하고 있다. 

차세대 운영 모델로의 전환 속도를 높이기 위해, 기업들은 전담팀을 형성하는 것부터 시작하는데 이 팀은 자사의 커스터머 저니 중 가장 중요한 몇 가지 단계를 식별하여 우선순위를 부여하고 개선을 추진한다. 각각의 반 자치적 개선 팀은 커스터머 저니와 직접적인 연관을 가진 직무 대표자들로 구성되어 있으므로, 이들은 병폐를 식별하고 이를 처리할 수 있는 방법을 고안할 수 있다. 또한 이 팀에는 사용자 경험 설계자, 소프트웨어 개발자, 그리고 신규 고객이나 운영 요건을 지원한 디지털 기능을 제공하는데 도움이 될 수 있는 IT 전문가들도 참여하고 있다. 마지막으로, 각 개선팀은 다양한 기술을 보유한 저니 리더가 책임을 맡고 있다. 일부 리더는 사업 목표를 이해하고 기술 개발 노력을 감독하며, 고객이나 인터넷 상호작용 과정과 연관된 일상 활동을 이끌 수 있는 역량을 보유하고 있다.

한 대형 보험 회사는 복수의 커스터머 저니에 초점을 맞춘 시범 사업을 통해 차세대 운영 모델로의 전환을 시작했다. 이 기업의 재 조직화 엔진은 고객 상호 작용 과정을 연구하는 일인다역 변화 실험실이었고, 이들은 고객의 니즈와 병폐에 주로 관심을 가지고, 내부 상호작용 과정에서 비효율적인 부분을 찾아냈다. 그런 다음 이 실험실은 고객 및 내부 상호작용 과정을 재구상하여 새로운 상호작용 과정을 지원할 디지털 제품을 고안했다. 약 15명으로 구성된 일인다역팀은 신규 저니를 출시하고, 최소한의 실행 가능한 소프트웨어 제품을 제작하는데 참여하도록 구성됐다. 차세대 운영 모델 시범 사업 진행 2 개월 후, 이 회사는 30~50% 생산성 향상, 구성원 참여도 상승, 신규 고객을 확보하는데 필요한 시간의 50% 절감, 그리고 상당한 비용 절감 효과를 경험했다. 

이 보험 회사의 운영 모델 전환 시범 사업 성공을 가능하게 한 주요 요소는 소프트웨어 개발을 위한 애자일 방법으로 이동했다는 것으로, 애자일 방법은 IT 전문가들이 짧고, 고속의 프로토타이핑 및 실세계 전개 과정을 통해 소프트웨어를 확인 및 정련하는 방식을 말한다. 애자일 방법 활용이 필수적인데, 그것은 대담한 실험과 신속하고 지속적인 개선에 잘 맞기 때문이다. 다시 말해서, 다수의 기업들이 애자일 개발 방식에 맞지 않는 IT 시스템을 보유하고 있다. 그러한 기업들에서, 2단 변속의 IT 아키텍처는 레거시 시스템의 안전성을 유지하면서 애자일 개발을 가능하게 한다. 2단 변속 IT 아키텍처는 레거시 시스템을 유동적인 상태에 빠뜨리지 않고 그 소프트웨어를 수정할 수 있도록 레거시 시스템에서 이종 플랫폼 상에 빈번하게 업데이트 되어야 하는 소프트웨어를 위치시킨다.

차세대 운영 모델은 전통적인 기업들에게 비용, 효과성 그리고 고객 경험에서 커다란 개선을 제공해서, 디지털 네이티브 경쟁자들과 경쟁할 수 있도록 돕는다. 차세대 운영 모델로의 전환에서 속도가 생명인데, 이는 최초 및 두 번째 무버(mover)가 가치의 대부분을 확보하기 때문이다. 이들을 앞지르기 위해서는, 전통 기업이 3 가지 영역에서 조치를 취해야 한다: 명확한 목록에 기반한 접근법으로 엔드-투-엔드 커스터머 저니를 지속적으로 향상하고, 확인과 학습을 통해 운영과 기술을 통합하며, 커스터머 저니 전담 팀을 통해 애자일 방식의 업무 방법을 수립하는 것이다.

한 번에 한두 분야만 진행하는 것이 아니라, 이 세 가지 영역을 동시에 진행하는 것이 핵심인데, 그것은 각각의 영역이 다른 두 영역을 지원하기 때문이다. 커스터머 저니를 최적화하려면, 기업들이 자사의 운영 모델을 보다 효율적이고 속도 있게 대응할 수 있도록 만들어야 한다. 그리고 성과를 신속하게 달성하기 할 수 있으려면 커스터머 저니 및 사업 운영 모두를 이해하고 지속적으로 점진적 이익을 추구할 수 있는 통합 팀이 필요하다. 자사의 커스터머 저니, 사업 운영, 그리고 업무 방법을 동시에 수정함으로써, 디지털 시대 이전 기업들은 혼란을 이겨내고 시장에서 가치 점유를 확대할 수 있게 할 차세대 운영 모델로 빠르게 이동할 수 있다. 

저자 소개

Albert Bollard는 McKinsey 뉴욕 사무소의 파트너이고, Ewan Duncan는 시애틀 사무소의 상위 파트너이며, Petko Rangelov는 아부다비 사무소의 상위 전문가이고, Marta Rohr는 밀라노 사무소의 스페셜리스트이다.

저자들은 Jamie Cattel, Vijay Mehra, Tunde Olanrewaju, Debasish Patnaik, Alex Singla, Rohit Sood, 그리고 Jasper van Ouwerkerk의 도움과 통찰 제공에 감사한다.

*이미지는 여기서: Photo by Sharosh Rajasekher on Unsplash