통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것

*라이언 홀리데이 외 1 명 / 하루 10분, 내 인생의 재발견

우리의 일상이 지금보다 편해지려면 우리의 일을 통제할 수 있는 일과 통제할 수 없는 것으로 식별할 수 있는 역량이 필요하다. 이러한 식별 능력은 일상의 고민과 고뇌에 빠지는 경우를 줄여 줄 것이다.

통제할 수 있는 일이란, 내가 손을 대었을 때 결과를 변화시킬 수 있는 일이다. 통제할 수 없는 일이란, 내가 손을 대어도 결과를 변화시킬 수 없는 일이다. 통제할 수 없는 일의 사례를 들자면, 보고서 혹은 제안서가 있다. 내가 보고서 혹은 제안서를 작성하더라도 그것의 통과 여부, 보고서 혹은 제안서 대로의 업무 전개 여부는 의사결정자의 손에 달려 있다. 따라서 보고서 혹은 제안서는 내가 통제할 수 없는 일이다. 결재를 올린다는 의미가 결과를 내가 원하는 대로 만들 수 없다는 것이다.

통제할 수 없는 일은 하지 않아야 하는가

통제할 수 없는 일과 통제할 수 있는 일을 식별하는 작업은, 내가 할 일과 하지 말아야 할 일을 분류하는 작업이 아니다. 내가 결과에 영향을 미치지 못하는 일에 열과 성, 피와 땀을 쏟아부을 필요가 없다는 의미다. 그러나 그것이 한겨울 눈 내리는 날에 개나리를 피우는 일이라면 그렇다. 비닐하우스 안에서 꽃을 피우는 것은 여기서 의미가 없다. 눈이 펄펄 내리는 마당에서 봄에 필 개나리꽃을 피우는 일을 의미한다. 당연하다. 나는 인간이다. 그러나 보고서나 제안서는 비록 통제할 수 없는 일로 언급됐지만 정말 그런가?

보고서나 제안서 등 의사결정자가 내가 아닌 경우의 일이 어쩌면 통제할 수 있는 일일 수 있다. 물론, 여기에는 전제 조건이 있다.

조직 내에서 나의 역할을 분명히 알고 있는가?

의사 결정자가 ‘OK’를 할 조건을 파악하고 있는가?

보고서 혹은 제안서의 대상이 되는 상품 혹은 안건을 명확히 파악하고 있는가?

이 세 가지 전제 조건에 모두 ‘YES’를 답할 수 있다면, ‘SURE’ 혹은 ‘ABSOL-FUCKING-UTELY’라고 답할 수 있다면 보고서 혹은 제안서는 통제할 수 있는 일로 분류할 수 있다. 

조직 내 역할을 명확히 알고 있나?

'내 역할은 작성자다’라고 알고 있다면 출발점이 잘못된 것이다. ‘OK를 이루어내는 사람이다'가 올바른 출발점이다. 1시간이 걸리든 8시간 아니 이틀이 걸리든, 보고서 혹은 제안서를 작성하는 이유는 다음 단계인 ‘전개’로 넘어가는 일이기 때문이어야 한다. 내 역할은, 상품/업무 상황을 의사 결정자가 ‘OK’로 향하도록 보고서 혹은 제안서를 정리하는 것이다.  어떤 보고서 혹은 제안서가 ‘OK’를 부르는가?

큰 조직일수록 실무과 관리가 분리되어 있다. 내 주위에 의사결정자가 아닌 직원들이 많은 이유는 관리자가 관리만 할 수 있게 하기 위해서다. 유능한 사람을 선발하려는 이유도 그렇다. 자신의 일에 집중할 수 있는 환경이 성공을 부를 가능성을 높인다. 그렇다면 보고서 혹은 제안서는 의사결정자가 실무에 참여하지 않고도 내용만 보고 전체 상황을 이해하고 ‘진행’이라고 답할 수 있게 작성되어야 한다. 여기까지는 상식 선이다. 그러나 이 지점은 갈림길의 지점이기도 하다. 연역식으로 모든 설명을 다 문서에 담는 방법과, 간결하고 이해하기 쉽게 요약정리하는 방법으로 나뉘는 갈림길이다. 학교에서 친구들에게 시험 범위 내용을 가르쳐본 사람이라면 무슨 의미인 줄 안다. 그러나 시험 범위 내용 설명과 다른 점은 의사결정자는 '그래서 뭐(So What)?’을 묻는 자들이라는 점이다.

예전 한 컨설턴트의 문서를 본 적이 있다. 제안서를 작성해서 의사결정을 받고 고객에게 제안하는 과정이었다. 분업을 해서 4명이 맡은 내용을 자유롭게 작성하면 그것을 취합해 하나의 제안서로 정리하는 것이 그 컨설턴트의 역할이었다. 산문식으로 작성한 사람, 프레젠테이션 형식으로 작성한 사람, 조사와 통계를 맡은 사람은 엑셀로 작성해서 취합을 했다. 다음 날 오후, 그 컨설턴트는 취합된 100여 장의 문서(data)를 본 장표 6장에 별첨 15 장으로 프레젠테이션 문서를 작성했다. 5명이 나누어 검토를 하는 과정에서 '오호!' 라든가 ‘와!'라는 탄성이 나왔다. 물론 이는 특별한 재능 혹은 다년간 훈련된 성과일 것이다. 그러나 인간이 해낸 일이므로, 나도 과정을 통해 90%는 이루어낼 수 있겠다 생각했다. 

왜 이 제안을 하는가? 제안 수락 시 얻을 수 있는 가치는 무엇인가? 준비 혹은 관리해야 할 포인트는 무엇인가가 6장의 본 장표에 도식화되어 표현되어 있다. 모두 귀납식, 즉 요점이 먼저 리드 카피에 요약되어 있고 설명이 다이어그램 등으로 도식화되어 있었다. 별첨은 근거만으로 구성됐다. 수십 장의 엑셀 문서 중 근거가 될 부분만 테이블과 그래프로 별첨을 채웠다. 발표는 프로젝트 매니저가 했다. 10분의 설명, 25분 정도의 질의응답 후 ‘OK’가 떨어졌다. 우리 팀은 ‘OK’를 받는 일을 한 것이다.

의사결정자가 ‘OK’를 할 조건

수십 년간 하지 않았던 분야로의 진출이었다. 고객은 ‘과연 할 수 있을까?’를 의심했다. 우리의 의사결정자는 ‘우리가 할 수 있고 가치를 만들어낼 수 있어’를 고객에게 보여주고 싶어 했다. 그래서 제안서는 전문가의 그것으로 작성됐다. 이 분야의 초짜가 아니라, 이미 몇 년은 시장에서 활동하고 성과도 거둔 사람들이 할 수 있는 내용으로 제안서를 구성하고 작성했다. 우리의 의사결정자는 만족해했다. 초짜의 몸 사림도 보이지 않았고 시장의 속내(insight)도 명확하게 제시했다. 그리고 ‘우리’를 선택했을 때 얻을 가치는 고객에게 매력적인 가치였다, 비용 면에서나 효과 면에서. 그런 결과 가능할 것이라는 근거도 그래프로 깔끔하게, 한눈에 이해할 수 있게 표현됐다. 

상품 혹은 안건을 명확히 알고 있는가

고객이 우리의 제안대로 했을 때 성공할 수 있는 이유는 시기, 환경, 투자 자원의 합이 맞을 때다. 고객의 경쟁사는 이미 준비하고 있었다. 시장에서는 니즈가 파악되고 있었다. 고객 영업팀 보고에서도 그러한 시장 동향이 포착되어 보고된 바가 있다. 우리는 비록 처음이라도 우리의 파트너들은 그 분야에 많은 성공 경험을 가지고 있으며 지금도 성공하고 있다. 이것을 파악하기 위해 우리는 고객과 친해져야 했다. 컨설턴트들은 사내 관련 경험자들과 기존 고객들을 조사했다. 실행을 맡은 협력업체는 자사의 경험과 시장 상황에 대한 데이터와 정보를 제공했다. 고객사에 납품하는 것이 아니라, 우리에게 생산 시설이 있다면, 우리가 직접 해도 성공할 수 있는 제안 내용이었다. 자사 직원도 그 분야에 경험이 있는 사람들로 경력 선발하여 팀을 구성했다. 

통제할 수 없는 일로 분류될 뻔한 일을 통제 가능한 일로 바꾸기 위해서는 변신이 필요하다. 변신해서 통제 가능한 일로 만들 수 있다는 것은 그 일이 통제 가능한 일로 분류될 수 있다는 의미다. 이것이 눈 내리는 날 마당에서 개나리꽃을 피우는 일이 아님을 식별해 낸 것이다. 처음 이 사업을 하자는 의견이 경영층에서 나왔을 때는 이견이 많았다. 시야가 사내에 국한되어 있기 때문일 것이다. 그러나 내부에 프로젝트를 주도할 인원을 최소한으로 선발하고, 파트너십을 통합 협업 체계를 구축함으로써 회사의 역량이 향상됐다. 기존 그 시장에서 종사하는 기업들이 생각지 못하거나 기피하던 일들을 이루기 위한 환경을 파트너십으로 충족했다. 고객이 제공하는 우리의 매출이 파트너십을 움직이는 총알이 됐다. 직접 투자는 추가 선발된 인원의 인건비, 이들에게 소요되는 관리비다. 생산 시설 구축에 투자하는 것의 몇 십분의 일 비용이다. 

납품은 성공적으로 마쳤고 이로 인해 고객사도 원하는 가치를 가져갔다. 우리는 매출을 분배해 원하는 가치를 달성했다.

위의 사례를 ‘나’라는 개인으로 국한해 보자. 그리고 ‘인간은 혼자 살 수 없다’는 말을 상기해 보자. 보고서, 제안서를 작성하는 일이 홀로 할 일로 배정이 된 경우, 정말 혼자 할 것인가? 물론 프로젝트 팀의 협업이 발휘하는 처리 시간보다 더 많은 시간이 필요하다. 일이 닥쳤을 때 무언가를 준비하려면 실수에 꾸중은 당연한 과정이 된다. 내 역할을 명확히 파악했다면, 자기 개발 서적도 읽어야 하지만, 내가 도움을 받고 나중에 내가 도움을 줄 사람들을 연결해 두어야 한다. 사내에서 잘 작성한 문서라고 꼽히는 사람들의 서류를 구해보는 것도 좋은 준비 과정이다. 정직원 외에도 비정규직원, 파견 직원, 계약 직원들의 역량도 미리 파악해 둔다. 이러한 실질적 준비가 통제 가능한 일의 범위를 넓힌다. 그 결과로 ‘개인 역량'도 향상된다.

다시 정의를 내려보자. 통제할 수 없는 일은 '신'만이 할 수 있는 일이다.