2021. 4. 2. 17:15ㆍ지난 글
How do you measure success in digital? Five metrics for CEOs
As organizations launch more and more digital initiatives, CEOs must monitor whether they are delivering business results. These metrics are ones to watch.
www.mckinsey.com
Matt Fitzpatrick, Kurt Strovink
2021. 1. 29
디지털 사업 계획이 속속 발표됨에 따라, CEO는 추진 사업이 결과를 내고 있는지 주시할 필요가 있다.
COVID-19로 가속화된 디지털 혁신이 지속하는 지금, 사업가들은 디지털, 데이터, 그리고 분석 등 디지털 사업 필수 사항을 폭넓게 파악해 가고 있다. 하지만 이를 사업적 가치로 연결하지는 못하고 있다. CEO에게 디지털 전환을 어떻게 진행하고 있는지 물어봤을 때, 그들은 신규 기술 플랫폼 구축, 신상품 런칭, 혹은 인프라스트럭처 투자 등 사업 전반에 걸쳐 진행 중인 초기 계획 목록을 건넸다. 하지만 우리가 추진 계획이 수익에 미친 영향도를 정량화해 달라고 하면 기나긴 침묵에 빠졌다.
영업 및 기술 리더들이 자사 초기 계획이 잘 되고 있다고 CEO에게 보고할 수 있지만, 진행 중인 프로젝트를 중단한다고 해서 수익, 수익 창출 가능성, 시장 점유율, 효율성, 혹은 진입 장벽이 나아지지는 않는다. 사업의 디지털화를 추구하는 조직은 디지털 투자에 책임을 지고 실질적인 성과를 거두도록 주도하는 CEO를 필요로 한다. 이는 지속적 성과 향상이라는 확장 가능한 추진력에 우선순위를 둔다는 의미다. 다시 말해서, 시간이 지날수록 성장할 수 있는, 최소한 눈에 보이는 결과를 신속하게 내길 강조하는 것에 우선순위를 둔다는 의미이며, 모든 디지털 계획의 영향도와 가치 창출을 측정하고 추적하는 추진력이 중요하다는 의미다.
디지털로의 이동은 조직 전체에 걸친 변화다. CEO는 조직 전체가 의미 있고 수익을 내는 방식으로 디지털을 활용하고 있는지 확실히 할 수 있도록, 사업 직무 및 영역 전반에 걸친 폭넓은 시각과 영향력을 가진 고유의 위치에 있다. 여기에 기술되는 조직 전반을 살펴보는 메트릭스(cross-organization metrics)는 CEO에게 기업의 디지털 행보를 전반적으로 살펴볼 수 있게 돕는다.
측정하기 전에 지도를 그려라
디지털 전환 계획의 우선순위를 정하는 것이 첫 단계이다. CEO는 "디지털 우선순위에 대한 로드맵이 있는가?"를 자문해야 한다. 이 로드맵의 목적은 조직 전반의 성과를 차별화할 우선순위를 정하고 이에 따라 자원을 집중하는 것이다. 실패한 디지털 전략을 보면, 리더가 모든 프로젝트를 승인하는 경향을 보인다. 이는 조직 행동을 바꾸거나, 더욱 폭넓게 조직을 동원하거나, 혹은 의미 있는 영향력을 주도하는데 위험을 초래할 것이다.
5가지 메트릭스
측정 시작 시점은 디지털 로드맵이 구현되는 시점이다. 측정이 갖는 주요한 의미는 디지털 투자라는 비용 및 노력이 성과를 낳도록 보장하는지 확인한다는 점이다.
근거 1
CEO는 디지털 사업 진척에 관한 폭넓은 시야를 제공하는 5가지 지표로 모니터링해야 할 것이다.
1. 디지털 투자 수익(Return on digital investments)
디지털 투자 수익을 측정한다. CEO는 디지털 계획이 창출하는 가치 외에도, 전략적 조직 목표에 관한 집단적 지원이 이루어지고 있는지도 살펴봐야 한다. 디지털 투자에는 수익 창출뿐만 아니라 적자 회피도 포함되어 있다.
수익 극대화를 위해서는 한 번에 하나의 사업 도메인을 변환하고, 여기서 확장함으로써 견인력과 일관성을 유지하는 것이 좋다. 여기서 말하는 도메인은 주요 프로세스, 고객, 피고용자의 업무 경로, 혹은 직무를 의미한다. 예를 들어, 소비재 회사의 경우 마케팅 도메인에는 고객 확보, 가격 책정, 교차 판매(cross-selling), 그리고 보유(retention) 활동이 포함될 수 있다.
도메인 단위로 단계적으로 전환하면, 유사 데이터 세트, 기술 솔루션, 그리고 팀 구성원을 활용할 수 있어 궁극적으로 시간과 비용이 절약된다. 예를 들면, 리테일러의 경우 동일한 지리적 데이터 및 매장 데이터를 사용해, 매장 공간을 최적화하고, 자본 지출 우선순위를 지정하며, 지역별 구색을 개별화함으로써, (cleaning, linking 등) 데이터 준비에 투자할 수 있다. 게다가, 활용 사례를 연결할 경우, 더욱 광범위한 교차 직무 팀(cross-functional team)이 협력해 도메인 전체에 가치를 전할 수 있으며, 이 가치는 여러 사업 영역에 걸친, 단일의 이질적 활용 사례에서 파생된 가치보다 높다.
투자 수익을 극대화하는 또 하나의 방법은, 신규 디지털 도구(tools) 채택 촉진 활동에 충분한 자원을 돌리는 것이다. 관심을 받는 예측적 통찰(predictive insight)은 산출할 수 있는 응답에 한해 유용하다. 예를 들면, 고객이 다른 브랜드에서 구매할 위험을 식별하는 데이터는 마케팅이나 영업 담당자가 자사 고객을 지속적으로 행복하게 할 효과적인 조치를 취할 경우에만 고객을 유지할 수 있다. 여기서, 팀 구축 디지털 솔루션 혹은 분석 솔루션은 시장에 관한 통찰을 표면화할 뿐 아니라 조치를 취할 수 있도록 마케터의 웍플로우를 재설계할 수 있어야 한다. 또한 대상 조직은 이 솔루션 채택을 촉진하는 변경 관리 계획을 제대로 준비해야 한다. 분석 규모 확장에 성공한 조직은 솔루션 채택 및 변경 관리에 대한 분석 예산이 절반에 그칠 가능성이 그렇지 않은 조직보다 4배 이상 높았다.
많은 기업에 있어서 가장 큰 투자 수익은 성장 추진에 디지털 투자를 투입함으로써 발생하며, 효율성 향상을 목표로 과감한 접근을 하면 극적인 결과를 얻을 수 있다.
2. 과감한 디지털 추진에 소비한 연간 기술 예산의 비율
가장 전략적이고 과감한 디지털 추진 전개에 기술 예산 중 일부만 지출하는 조직은 디지털 투자 수익이 극대화될 가능성이 작다. 기술 비용 할당은, 조직이 디지털로 가치를 창출하도록 보장하도록 CEO가 모니터링할 수 있는 선도적 지표이다.
기업용 기술(business technology)은 한 덩어리로 뭉쳐진 IT 구조(monolithic IT architectures)에서 벗어나, 마이크로서비스, 특정 활용 사례를 위한 최상의 소프트웨어를 사용한 도구, 그리고 맞춤형 애플리케이션 개발로 전환되고 있다. 팀은 이러한 도구 및 접근법을 통해 빠르게 가치 극대화 제품 및 서비스를 창출할 수 있게 된다. 디지털 네이티브는 이러한 도구와 접근법을 통해 거의 모든 사업 부문에 투입되어 왔다. 하지만 많은 전통적 기업들은 여전히 과도한 자원을 소비하는, 지나치게 복잡한 기술 더미에 갇혀 있다.
금융 산업을 생각해 보자. 자사 조사에 따르면 많은 은행이 디지털 예산의 약 92%를 인프라 및 유지보수에 지출하고 있으며, 성장 촉진 비즈니스 개선 계획에는 단지 8%를 지출할 뿐이다. 현행 혁신 및 혁신을 일으키는 변혁의 속도를 감안해 보면 이는 어떤 사업 형태에도 지속 가능한 패러다임이 되지 못한다. 공격적인 디지털 전개 기업 및 벤처 자본이 뒷받침하는 디지털 금융 벤처는 신규 시장 진입, 고객 경험 개선, 혹은 효율성 향상 같이 성과 향상 사업 추진에 대부분의 자원을 투자하고 있다. 그리고 그들은 통상적으로 은행 포트폴리오에서 가장 수익성이 높은 부문과 상품을 목표로 하고 있다. 자사는 금융권이 디지털 예산 중 25% 이상을 성장 추진 활동에 투자해야 한다고 생각한다.
단순히 기존 시스템을 교체하는 것은 비용 소비 및 비즈니스 프로세스 잠정적 중단으로 인해 의미를 잃을 수 있다. 이와 다르게 비즈니스 가치를 극대화하기 위해서는 시스템 전반의 단순화 및 갱신을 추진해야 한다. 북미의 한 대형 은행은 기술 플랫폼을 일련의 마이크로서비스로 나누고, 앱 개발 속도를 높이는 것에 우선순위를 지정했다. 이를 통해 이 은행은 핵심 시스템 변경 비용을 30%가량 절감했다. 신규 디지털 제품 출시 시간은 12개월 이상에서 3~4개월로 단축됐다. 한편, 고객 만족도 점수는 시장 선두를 차지했고 디지털 오퍼링(digital offering) 수익은 10% 미만에서 40% 이상으로 증가됐다.
이러한 방식이 전통적 기업이 디지털 시장 공격자의 IT 시스템 유연성을 보유하도록 할 수는 없지만, 지속 개선 및 차별화된 강점을 구축함으로써 디지털 시대의 강력한 경쟁자가 될 수 있다.
3. 디지털 애플리케이션 구축 소요 시간
속도, 특히 아이디어를 일선에서 사용할 수 있는 도구로 변환하는 속도는 디지털 조직의 핵심이다. 빠르게 변화하는 시장에서, 지연은 경쟁에서 굴복하거나, 더 나쁘게는, 사용할 수도 없는 쓰레기를 내놓는 것을 의미하지만, 많은 조직이 이 영역을 어떻게 측정할지 모르고 있다.
자사는 애플리케이션의 시장 도달 및 신규 출시 타임라인을 작성하길 권고한다. 분석 모델(예: 보다 수준 높은 개인화를 가능하게 하는 고객 이탈 예측 혹은 마이크로세그먼트 식별)의 경우, 일선에서 활용하기 위해서 4개월 미만의 기간이 소요된다. 소프트웨어 애플리케이션 툴(예: 현장 영업 지원용 맞춤 대시보드)을 도입하는 타임라인은 6개월 미만으로 작성되어야 할 것이다.(근거 2) 우리는 이러한 일을 완료하는데 2년 이상을 소요하는 조직을 많이 목격하고 있다. 이 경우, 이 기업들이 애자일 지속 배포 프로세스가 부족하고, 과도한 문서 작업과 보안 및 싱글-사인-온 권한 부여 같은 비기능적 요건에 시달리고 있기 때문이다.
근거 2
세계 정상급 디지털 역량을 보유한 조직들은 경쟁자보다 더 신속하게 디지털 애플리케이션을 출시하고 개선한다.
물론, 신속이 능사는 아니다. 개선 대상의 제품이라도 출시부터 적절한 고객 경험을 제공해야 한다. 이를 위해 조직은 DevOps(개발 최적화) 및 품질 보증 활동을 프로세스의 일부로 만들어야 한다. 제품은 현장에서 적시 개선되어야 하며 배포에 2주 이상 기간이 소요되면 안 된다.
이 메트릭스를 수립하고 모니터링할 책임은 디지털 도구 개발 지원 사업부 및 조직 기술 리더에게 있다. 여기서 CEO의 역할은 주요 산출물 및 기한을 파악하고, 기술 경영진과 함께 조직 전체의 모든 디지털 추진 계획을 검토하여, 타임라인이 일관되게 장기적으로 추적되는 영역(areas where timelines consistently track longer)을 파악하는 것이다. 타임라인이 지나치게 길다는 것은 디지털 사업의 장기적 성공을 위해 조직을 포지셔닝하는데 필요한 단계인 성공 사례 제도화에 실패했음을 의미한다.
개발 컨셉을 증명하는 시간(cycle time)이 아니라 타임-투-마켓 주기(cycle time to market)를 측정할 것을 권고한다. CEO는 실제로 사용되는 애플리케이션 구축 소요 시간을 알고 있어야 한다. 또한 애플리케이션 시장 출시 현황을 백분율로 측정하는 것도 유용하다. 많은 기업이 수많은 분석 모델을 산출하는 인재 센터를 만들긴 하지만 이를 확장하지 않거나 확장하지 않고 활용하는 경우가 대부분이다. 자사는 워터폴 구축 방법론(waterfall build methodology)을 사용해 웍플로우 애플리케이션 맞춤 구축에 3년의 소비한 금융 서비스 기업을 알고 있다. 이 애플리케이션은 완성에 2년이 예정됐지만, 그 시간을 준비에 다 써버렸고 이 일정은 기간이 만료되어 폐기해야 했다.
이행 속도(deployment speed)는 디지털 및 분석 영역에서 가장 중요한 KPI(Key Performance Indicator; 핵심 성과 지표)다. KPI는 모든 기술 조직 구성요소가 협업하는 수준을 반영하고, 데이터 및 모델링 통찰(modeling insight)이 테스트, 학습 현장에 도달해 향상되는지 여부를 판단하게 한다.
4. 가치를 창출하는 디지털 구축과 연결된, 사업 리더의 인센티브 비율
모든 조직 리더들이 디지털 전환에 책임을 지고 가시적 가치를 창출하도록 독려하는 역할은 CEO의 것이다. 이 목표를 달성하는 데 있어서 핵심은 인센티브를 동조하는 조치다. 여기서 중요한 점은, 조직의 기술 수장을 포함, 관련 리더들을 디지털 전환 인센티브로 연결하는 것을 포함해야 한다는 점이다. 자사 디지털 및 분석 역량을 구축하는 조직은 종종 복수의 기술 리더를 둘 것이다. 예를 들면, 디지털 최고 책임자(chief digital officer)와 최고 정보 책임자(chief information officer)를 들 수 있다. 사업 목표 지원을 위해 기술 조직을 동원하는 역량은 궁극적으로 최고 기술 책임자(CTO; chief technology officer)에 달려있다. 이 위치는 일반적으로 자원 확보, 생산 지침 수립, 정보 보안, 그리고 기술 개발 협약(technology-development protocols)을 제어하는 자리다.
CTO 역할을 근본적으로 다시 생각해야 할 조직이 있을 수 있다. 차세대 CTO - 예를 들면, 디지털 네이티브 기술 회사의 CTO - 는 설계부터 공급에 이르기까지 모든 제품을 감독하고, 모든 기술 개발을 제어하며, 애자일 방식의 빠른 공급에 초점을 맞춘다. 많은 경우, 이들의 인센티브 보상은 신규 애플리케이션 구축, 순환 주기(cycle time), 생성된 사업 가치, 그리고 자사 우선순위가 놓여야 할 장소를 명확히 하는 것과 연결된다.
이와 반대로 전통적 기업의 CTO는, 인프라스트럭처, 보안, 운용에 더 초점을 두는 "IT 관리자" 역할을 맡는 경향이 있으며, 여기에 사내 애플리케이션 개발을 감독하는 CIO 직무를 병행하는 경우가 많다. 이 구조에서 해결할 과제는, 이 구조가 사업 가치 주도에서 발을 빼고, 종종 극적으로 타임라인을 연기하는 위험 회피 사고방식이 조성되지 않게 하는 것이다. 기술이 혁신을 주도하는 시대에서 CEO는, 단순히 IT의 수장이 아니라 구축자이자 변화 관리자로서의 CTO 사고방식에 권한을 부여하고 인센티브를 제공할 필요가 있다. 인센티브 구조를 재조정하고 가치 창출로 사고방식의 방향을 바꿀 수 있다면, 문화, 속도, 그리고 사업에 지대한 영향을 미칠 수 있다.
5. 최고 기술 인재의 유치, 부양, 유지
점점 더 디지털화되어 가는 시대에 우수 인재를 유치하고 유지하는 능력은 장기적 성공에 있어 최고의 핵심 동인이다. 기술 인재에는 데이터 엔지니어링 및 분석, 설계, 그리고 사용자 경험 및 핵심 기술 분야에 전문 지식을 가진 개인을 말한다.
정확한 인재 평가(measure)는 자사가 디지털 진행 과정(digital journey) 중 어디에 위치해 있는지에 따라, 시간이 지날수록 달라질 것이다. 초기 단계에는 상위 아키텍터와, 기업가 정신을 갖춘 구축자를 충분히 갖추는 데 초점을 맞추고 싶을 것이다. 디지털 영역이 확대됨에 따라, 기술 특화자(technical specialist)와 품질 보증 전문가(quality-assurance professionals) 그룹을 구축하는 것으로 전환해야 할 것이다. 조직 전체를 조망하는 유일한 사람인 CEO는, 단순히 이미 있는 것을 유지보수하는 것보다, 가장 핵심적인 필요(needs)를 이해하고 구축 및 전환의 사고방식을 가진 인재 투입 진척을 측정할 방법을 보유하고 있어야 한다(근거 3).
근거 3
디지털 인재 메트릭스는 단지 최고 인재 수급 이상의 수준에 초점을 맞추어야 할 것이다.
이 메트릭스의 목표는 조직 전반에 걸쳐 통합되어 있는 기술과 일반 인재 간 균형을 달성하는 것이다. 자사는 가장 중요한 측정 활동이 관리 역할을 수행하는 인재보다는 오히려 실재 업무를 수행하는 기술 인재의 비율을 측정하는 것이라는 점을 발견했다. 목표를 달성할 경우, 일반적으로 전환 시작 시 20% 미만이던 비율이 대략 70%까지 이르게 된다. 디지털 인재와 관련된, 또 하나의 핵심 지표는 실재 변화가 발생하는 애자일 전개 영역에서 실제로 작업하고 있는 인재 - IT, 프로젝트 관리자, 그리고 제품 관리자 등 - 의 비율을 측정하는 메트릭스다. 이 메트릭스는 스텝 중 박사 비율과, 최고 엔지니어링 프로그램을 보유한 기관에서 박사 학위를 획득했거나 최고 디지털 조직에서 영입된 인재의 비율 같은, 보다 전통적인 메트릭스다.
인재 유지를 보증하려면, CEO가 충족 측정 대용물(satisfaction proxies)을 찾아야 할 것이다. 다시 말하면, 디지털 인재가 기술 공동체나 길드에 참여한 비율, 또는 일반 피고용자 수와 비교해, 기업 내에서 자신의 경력 축적 경로(career path)를 진전시키는 비율을 찾아봐야 할 것이다.
아마도 가장 중요한 점은, 인재 통합일 것이다. 만일 자사 기술 인재가 사업과 함께하지 못하고 특정 영역에 고립되어 있을 경우, 디지털 규모 확장은 극히 어렵게 된다. 이를 모니터링하기 위해, 지정 기간 동안 피고용자들이 이메일을 보낸 수신자를 살펴보는 기업들도 있다. 피고용자가 일관되게 동일한 3~4인의 가까운 동료에게만 메시지를 보낸다면, 이는 문제가 있다고 인식될 수 있다.
마지막으로, 기업이 필요한 모든 디지털 인재를 채용할 수 없으므로, 조직이 기존 인재의 역량을 얼마나 잘 높이고 있는지를 측정하는 것도 중요하다. 이를 수행할 방법에는 훈련 및 역량 개발 프로그램의 품질 및 접근성을 살펴보는 것과 활용 수준을 측정하는 것이 있겠다.
CEO가 가장 중요한 모니터링 메트릭스를 알고 있다면, 디지털 투자 효과성을 분석해 낼 수 있다. 물론 직무 리더들도 관할 범위 내에서 이를 측정해야 하지만, 디지털을 통해 전체 조직 가치를 창출할 권한을 받아 기업 전반에 걸친 시야를 가진 사람은 CEO뿐이다. CEO 및 상위 경영진은 직무 리더와 협업하여, 인재 획득, 자원 할당, 그리고 기업 문화를 조정하여 디지털로의 전환이 수익을 창출하게 할 수 있다.
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