소셜 기술 기업 활용 진화 과정; McKinsey

※ 본 기사는 McKinsey.com(McKinsey Quarterly)의 기사를 번역한 것입니다.

※ 출처: http://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/the-evolution-of-social-technologies?cid=digistrat-eml-alt-mkq-mck-oth-1606

Martin Harrysson, Detlef Schoder, Asin Tavakoli 저

 

선도하는 기업들은 경계가 분명한, 3 단계의 조직적 활용 진화 과정을 거쳐왔다. 그 역사에서 우리가 배울 것은 무엇인가?

 

소셜 기술 시대가 열린 이래, 기업 경영진들은 블로그, 위키, 그리고 소셜 네트웍 기술이 기업 내 소통과 협업을 강화하고 지식 공유를 활성화할 잠재력을 가지고 있다고 인정해 왔다. 많은 리더들도, 내 외부 이해 관계자의 창의와 역량을 동력으로 활용하는 것이 조직 효과성을 높이고 전략 방향 설정의 기반을 확보할 수 있다고 이해하고 있다. 이와 같은 장점을 인식함과 동시에, 그들은 조직 전체에 이러한 신 기술을 확산하는 데는, 조직의 문화적 저항을 극복하고 초기 성공 및 실패의 교훈을 체득하는데 시간이 필요하다는 것도 알게 됐다. 조직 내 벽을 허물고 협업하는 사고 방식이 조직 내 스며들게 하려는 기업들에게 소셜 기술은 새로운 감수성(sensitivities)을 불러 일으켰다.

McKinsey는 오랜 기간 기업 내 소셜 기술 활용에 대해 연구해 왔으며, 그 결과는 소셜 기술 진화의 본질과 변화 속도 평가를 바라보는, 전에 없던 위치를 제공할 것이다. 지난 10년간 2,700여 글로벌 기업 경영진에게 설문조사를 진행했으며, 이를 통해 조직 내 기술 확산 현황과, 기술 도입 패턴을 조사했다¹.

1 우리는 2005년부터 2015년까지 평균 2,750명의 글로벌 기업 임원들을 대상으로 설문조사를 실시했다. 우리는 그들에게 그들이 채택한 소셜-미디어 기술에 대해, 조직 내 활용 방법에 대해, 그리고 활용을 통해 얻은 이점에 대해 질문했다. 응답자들은 다양한 업계의 경영자들로 구성됐다. 몇몇 연례 조사에 기초한 조사 결과는 McKinsey.com에서 찾을 수 있다.

2005년부터 2015년까지의 설문 조사 데이터를 검토해 보면, 명확히 구분되는 3가지 활용 단계가 있었고, 시간이 갈수록 각 단계들은 더 복잡해졌다. 조사 대상 기업들은 적용 초기 많은 시행착오를 겪었다. 예를 들면, YouTube와 같은 소셜 플랫폼을 기존 마케팅에 추가, 마케팅 믹스(marketing mix) 확대를 통해 젊은 고객을 유치하려 했다. 이후, 기업들은 기술 적용 초점을 변경하여 협업 촉진에 소셜 기술을 적용했다. 최근에는, 전략의 협업적 창출을 촉진하는데 소셜 기술을 이행하는 기업들이 등장했다. 이러한 전개 범위를 살펴보면서, 우리는 기업들이 기술 혼합 방식을 전환했으며, 응용 분야도 확대했음을 알게 됐다.

적용 과정의 변화를 따라가다

근거 1은 기업들의 소셜 툴 선택, 활용 범위, 그리고 적용 이점이 시간 추이에 따라 어떻게 진화해 왔는지를 보여준다. 전반적으로 기업들의 소셜 기술 채택이 안정기에 접어 들었다는 것을 알게 됐다. (McKinsey의 Jacques Bughin은 종단적 데이터(longitudinal data)를 사용해, 2015년 Quarterly 기사² 중 “엔터프라이즈 2.0” 툴과 그 패턴이 유사하다고 설명했다.)

2 Jacques Bughin이 작성한 “네트워크화 된 기업 측정(Taking the measure of the networked enterprise)”, McKinsey Quarterly, 2015. 10)

근거 1

[근거 1 내용]

기업의 소셜 기술에 대한 접근법은 시간이 지날수록 진화하고 있다.

응답자 비율(%), 직선 수치는 평가된 수치임¹.

소셜 기술의 채택²                                                       소셜 네트웍   블로그   위키

활용 유형                                                                   고객   파트너   내부

채택 이점                                                                   액세스   비용 절감   프로세스 최적화

¹ 평가치는 소셜 기술 향후 및 이전 사용에 대한 질문에 대한 응답자 답변에서 구했다; 모든 응답자가 그렇게 답한 것은 아니다.

² 혼란스러운 기술 사용은 제외한 순 채택율

출처: 2005년부터 2015년까지 매년 시행된, 2.750명의 글로벌 기업 경영진에 관한 McKinsey Enterprise 2.0 설문조사

 

(Facebook과 LinkedIn과 같은) 소셜 네트워킹 사이트와 (Twitter와 Yammer와 같은) 마이크로 블로깅 플랫폼은 여전히 광범위한 커뮤니케이션과 협업에 선택되는 툴이다. 초기 열정이 어느 정도 지나간 후, 리더십 메시지 전달 툴로서 블로깅을 선택하는 경향은 큰 변동 없이 안정화 됐다. 위키는 큰 반향 없이 초기 관심이 많이 가라앉아 있다. 소셜 네트웍이 확장되고 통합이 원활하게 진행되면서, 우리는 기업들이 소셜 네트웍으로 고객을 먼저 연결하고, 그런 다음 직원과 외부 이해관계자 연결 네트웍을 생성했다는 명백한 증거도 발견했다.

최종적으로 우리는, 소셜 기술 채택으로 얻게 되는 이점을 살펴보았다. 가장 범용적으로 채택된 용도는 기업 안팎의 지식 및 전문가에 더 많은 연결을 구축했다는 것이다. 최근 들어 기업들은 비용 절감을 위해 소셜 기술을 채택하는 경향을 보이고 있다. 예를 들면, 보다 효율적인 내부 커뮤니케이션과 화상 및 지식 공유 플랫폼을 사용하여, 고객을 만나기 위해 출장 가는 것보다 원격으로 소통하게 됐다. 이러한 지식 채널의 증식은 시장 진입 시간 단축 그리고 제품 및 서비스 품질 향상과 같은 프로세스 개선을 이끌었다.

기업 활용의 3 단계

우리는 기업들이 소셜 기술 채택 및 역량 진화 단계를 3 가지로 정의했음을 발견했다. 기업의 소셜 기술 진화는 역동적인 모습을 가졌으며, 선도적 위치에 있는 일부 기업을 나머지 기업들이 따라잡는 양상을 보이고 있다(근거 2).

근거 2

[근거 2 내용]

소셜 기술에 대한 조직 접근법의 진화가 3단계의 활용 과정을 거치고 있음이 발견됐다.

소셜 기술 활용 패턴, 패턴별 성장율(%), 직선 구간은 평가된 값이다¹

시험 적용             협업 및 지식 업무               전략적 통찰

 

전략적 가치 상승	2008-10	2011-13	2014-16
전략 개발을 위해 소셜 툴을 사용하는 조직의 비율(%)	20	25	30
상향식으로 전략적 우선순위를 의사 결정하고 설정하는 조직의 비율(%)	16	18	25
전략 개발을 위한 상위 3가지 전용 기술	예측 목적의 투기시황(Prediction Markets) 화상 공유 블로그	예측 목적의 투기 시황 문서 편집 협업 소셜 네트웍	소셜 네트웍 위키 화상 공유

¹ 그래프의 곡선은 목적/이점별로 소팅된 툴 활용에 기초하며, 정규 분포를 반영하고 있다; 예측치는 다른 신기술 채택 곡선으로부터 운영 상의/전술적 활용 및 통찰에 관한 응답에 기초한다.

출처: 2005년부터 2015년까지 매년 시행된, 2,750명의 글로벌 기업 경영자에 관한 McKinsey Enterprise 2.0

 

시험 적용

2000년대 중반부터, 기업들은 핵심 기능 직무를 향상하기 위해 사업 단위로, 그리고 마케팅 같은 기능적 조직 내에서 소셜 기술 테스트를 시작했다. 소셜 인플루언서(Social Influencer)와의 관계 구축과 같이, 신규 고객 유치나 기존 고객과의 상호작용을 위해 마케터는 Facebook이나 YouTube를 사용했다.

협업 및 지식 업무

우리 조사에 따르면, 2010년경부터, 선진 기업을 중심으로, 직원과의 연결에 Chatter, Connections, 그리고 Yammer와 같은 내부 플랫폼이 채택되면서, 보다 협업적인 접근법이 등장했다. 이 중간 단계의 응답자 중 2/3에서 3/4 정도는 소셜 기술을 사용해 보다 많은 협업 기회를 조성하거나, 통찰(insight)을 수집하거나, 혹은 지식을 체계적으로 관리하고 있다고 답했다. 예를 들면, 기업들은 적절한 전문가들로 프로젝트 팀을 구성하기 위해 조직 전반을 아우르는 지식 및 재능 풀(pool)을 검색했다.

전략적 통찰

가장 최근의 진화 단계에 이르러, 소셜 기술은, 오래도록 조직 엘리트의 전유물로 여겨져 온, 전략 지원 및 구체화 영역에 보다 폭넓게 참여하고 있으며 채택 및 활용을 위해 철저히 검토되고 있다³.

³ Daniel Schlagwein Detlef Schoder, 그리고 Asin Tavakoli, 개방 전략: 통합된 정의와 프로세스 개념화, 정보 시스템에 대한 2015 국제 컨퍼런스, 2015. 12. 13, aisel.aisnet.org/

다양한 이해관계자가 전략 개발에 참여하도록 장려되면서, 기술 활용은 내 외부 네트웍을 구축한 많은 기업에서 성장하고 있다.

참여 기회 확대의 일환으로, 기업들은 기업 크라우드소싱(crowdsourcing)을 장려하고 있다. 이는 조직 내 외부를 체계적으로 검토하여 문제 해결과 제품 및 서비스 향상을 위한 혁신적인 신규 아이디어를 얻는 것이다. 이상적인 형태라 할 수 없지만, LEGO가 혁신 과정에 크라우드소싱을 접목한 사례로 잘 알려져 있다. 소셜 기술이 아이디어를 결집하는 신규 프로세스를 창출하므로, 조사에 참여한 기업 중 반 이상은 직원, 공급사 그리고 고객 사이의 경계가 더 흐려지는 것을 목격하고 있다.

운영 수준에서는 크라우드소싱을 향한 이러한 개방성이 점점 보편화되고 있지만, 전략적 수준에서는 과거보다 확장된 포괄성과 투명성이 최근에야 등장했다. 응답자의 1/4이 소셜 툴을 사용해 전략이나 마케팅 계획을 개발하고 있다 말한 반면, 최근 설문조사의 응답자 중 거의 절반은 소셜 기술을 사용해 경쟁 정보(competitive intelligence)를 개발하고 있다고 답했다. 응답자의 37%는 소셜 기술을 활용하여, 조직의 사명과 비전을 협업 창출 및 공유하고 있다고 답했다.

2008년 출범한 다임러(Daimler)의 BIC(Business Innovation Community)는 소셜 기술로 가능해진 개방형 전략 계획(open strategy initiative)의 한 예이다. 투명하고 포괄적인 방식으로 신규 비즈니스 모델을 개발하는 책임을 맡으면서 BIC는 자동차 제조를 넘어선 새로운 성장 영역을 파악하는 임무를 부여 받았다. 대략 30,000명의 등록 참가자들이 BIC의 디지털 공간에 2,000건의 아이디어를 게재했다. 모바일 앱을 통한 새로운 이동 개념(예를 들면, 카 쉐어링(car sharing)과 종단간 여행 관리(end-to-end journey management)) 같은 몇몇 파일롯 프로젝트에서 성공을 거두고 이 조직을 분사(spin-off) 후, 다임러는 현재 초기 계획에 대한 후속 조치를 계획 중이다.

상향식으로 전략적 우선순위를 설정하려는 본 연구 대상 기업들은, 관리 계층 구조가 병합된 사례와, 소셜-투표 메커니즘을 통한 자원 할당으로 직원 참여의 깊이가 더해진 사례를 보고하고 있다. 임원 중 47%는 그와 같은 전략의 민주화가 앞으로 3~4년 내에 더 강화될 것이라 답했다⁴.

4 기업들이 소셜 기술을 전략적으로 활용하는 추가적인 방법에 대해서는, Arne Gast와 Michele Zanini의 “전략의 사회적 측면(The social side of strategy)”, McKinsey Quarterly, 2012. 05, McKinsey.com과, Arne Gast와 Raul Lansink의 “디지털 북새통: 변화를 촉진할 파도를 만들자(Digital hives: Creating a surge around change)”, McKinsey Quarterly, 2015. 04.

많은 기업들이 소셜 기술 활용의 사다리를 오르고 있다. 전략 수립 역할의 확장이 지속되면, 보다 많은 경로가 열려, 경영진들로 하여금 새로운 창의력 원천을 사용할 수 있게 할 것이다. 이와 더불어, 전략 수립 환경에 구멍도 늘어나고 범위도 늘어나 위험과 예기치 않은 결과가 발생할 수 있음도 깊이 있게 이해해야 할 것이다. 우리는 이 10년 동안의 조사가 진화 곡선의 어두운 면을 느낄 지도 모를 리더들에게 진화의 길에서 무엇을 기대할 지에 관한 관점을 제공하길 바란다.

저자 소개

Martin Harrysson은 KcKinsey의 실리콘 밸리 사무소의 파트너이고, Detlef Schoder는 쾰른 대학의 교수이며, Asin Tavakoli는 뒤셀도르프 사무소의 컨설턴트이다.

본 저자들은 본 기사 작성에 헌신적 노력을 아끼지 않은 Michael Chui와 Daniel Schlagwein에게 감사의 인사를 전한다.